绩效管理体系中的人才管理观.docx

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1、绩效管理体系中的人才管理观一、搞清楚绩效本质，是有效应用人才管理工具的前提做绩效管理,我们首在明白绩效管理的本质与最终目的是什么。然后才是我们在绩效管理的实施中对人才所应持有的管理态度。而只有搞清楚所谓人才管理对于企业组织绩效的贡献，我们才能知道在绩效管理体系的建设中,如何更有效的去运用人才管理工具,去为人才发展服务。绩效管理的目的是为了提升工作成绩和工作效益。但最终指向的是更多盈利。而实施人才管理是为在组织绩效里能贡献出更多更好的成绩。即既指向贡献的量（工作完成得更多），也指向贡献的质（有性价比的效益）O因此用人才管理工具，基目的是为了实现四个人的活两个人做，花三个人的工资费用。而在绩效管理

2、中，做好人才管理，其目的更加纯粹：让成本更为减少。通过人才管理工具，让他们借此提升工作效率、提供个人工作能力,更好更多的完成工作，既能提升绩效，还只需要付出绩效奖励（绩效工资是工作更多产出交换的，而绩效奖励才是增加的，但奖励显然会低于第三个人的工资）。因此，在绩效管理中更有针对性的实施人才管理，是提升组织效益更为隐蔽的一种管理改善。因此，要想使绩效管理体系能更为有效的发挥效益的促进作用，我们需要在绩效管理中不断的提升人力成本的贡献比。这就需要让人力成本的增加幅度，要小于人力成本对组织绩效提升的贡献幅度。这就是要让优者更优，劣者更显，使企业人才管理更具有清晰的指向性。可以真正做到因材培养，因能就

3、岗，因绩施奖。这就是人才九宫格在绩效管理体系中对人才管理工作的指向作用。二、绩效体系中的九宫格中人才指向管理在人才发展管理中，我们喜欢用九宫格来罗列人才的能力与贡献的匹配情况,或者罗列人才的发展潜质与培养的可行度。、前者指成果，与素质、能力相对比，后者指潜力与技能相对比。借此指导我们在激励上,在培养上的投入方向和大小。一切都指向人才发展的投入性价比。比如：下表中的人才九宫。高绩t0老手：良好者.1只对自己熟悉的高能.2、发展潜力一般，但因经验、熟炼而业绩突出.给予肯定和一定酮3、一般用在技巧类，不用太创新的岗位和场合.高手：良好者.1、表现优异.除对自己熟悉的高能.还具有一定的自我延伸能力.可

4、多做部分业务.2、有一定潜力，可以开发.需要加强激励.3、TSff1在较为稳固，稍有挑战，需要动一点脑的岗位.3精英：优秀者，诸多激励1精英型人才.能将当前做得更好.能自我要求和钻研，并恳于工作，让人放心.2、有很多潜力可挖,需要不断的为其提供机会和高位激励.3、哪里都可用.但最有价值的使用就是那里难就用在哪里.中绩熟手：合格者1只对自己会的，能熟练完成任务。2、潜力基本耗尽.3、胜在较为稳定.可作基础运用.中坚：良好者1能在自我岗位上严格.并能做出符合自身的成绩.2、潜力一般,但可以放心.激励放在中位就行。3、可在一定的位置上放心使用.潜者：继续开发.一般管理1潜力型人才.表现一般.业绩一般

5、.2、有潜力，但不愿发挥或者未能发挥.3、需要激励或者提供机会尝试.低效骋质：待优化.对自身认知不足，也没有潜质表现.髭费资源，性价比过低.差距：待考直从过往看似有能力，但绩能不匹配.给予一定的时间看后效.。考察：待开发.新人或者心病，严格有较高的潜质和成绩过往.但却表现较差，业绩低劣.不是新人不适应就是心态有问题.在动机上不好或者对企业的激励有较大为负印象.低潜中潜高潜T潜质而在绩效管理中体系中，面对这样的九类人员，我们应该在绩效管理中给予他们什么样的培养与激励呢？很显然：1、任何时候,对于高绩的人来说都是值得加大激励的。而对于他们，我们只需要放在合适的岗位上。给予他们超出按匹配能力的产出的

6、奖励用以表达尊重和鼓励就可。2、对于中等绩效的人，则有不小的区别：对于低潜中绩、中潜中绩的人来也算是可圈可点。要给予肯定和适当的激励。但对于高潜低绩的人来说，就需要继续开发,并关注他的需求。寻找基点去开发激励。3、对于低效的人，如果不是新人高潜,则一般都处于严肃考评的对象,甚至是位于待优化的位置。都是属于有所问题的对象。无论低潜低能，或者高能低效，都不能用在关键的地方。而需要调整使用,并多用负激励。而对于真正的高潜人才则更多用在可以锻炼但并不太影响组织绩效的地方,待后期成熟使用在关键之处。因此，在绩效管理体系中，特别是在对于绩效关键环节的任用中。除了依据能力去匹配选拔人才外，更重要的是以成效去选拔、培养人才。在关键环节基本不用低效的各类人才。也不建议采用高能或者高潜人才。毕竟，能力的培养在平时,而关键处则需要一定。人才管理在绩效管理体系中，我认为更多的是将高效人才用在关键之处。同时将高能低效的人刨出在外。同时将高潜之人用在不关键但可锻炼的地方。当然，对于氐效低清的人则是基本不用，或者直接优化。