御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核概况.docx

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1、御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核概况企业存在开展的关键是要有良好的效益，员工开展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是绩效管理。福建御窑珍瓷实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在缺乏。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的根基上,对改良该公司的绩效考核提出假设干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制，加强沟通、监视与反响；营造支持考核的组织文化气氛。关键词：公司；管理人员；绩效考核；改良一、福建御窑珍瓷公司及其生产管理人员绩效考核概况(-)福建御窑珍瓷公司的根本情况福建御窑

2、珍瓷(本文简称福建御窑珍瓷公司)成立于2009年,是福建冠福现代家用股份旗下的一家研发、生产高端国宾礼品瓷的企业。该公司由冠福总部控股80乳现任总经理以资金和技术参股，占公司20%股份。该公司总经理属下有厂长、业务主管、研发主管、行政主管、人事主管、总部财务等,公司的组织构造见图K2010年4月份公司员工总数192名，中层以上管理人员12名，基层管理人员11名，到2010年5月底完成增员至总数200名员工,生产管理职能部门组长级以上的管理人员有19名，其他职能部门管理人员4名。福建御窑珍瓷公司凭借总部核心技术力量与雄厚资金平台，全力打造“御窑珍瓷的顶级品牌。公司成立一年多来取得较快的开展,去年

3、全年完成900多万产值,今年方案全年完成2500万元产值。1窑部组长图1福建御窑珍瓷公司组织构造图二福建御窑珍瓷公司生产管理人员绩效考核现状福建御窑珍瓷公司成立一年多来虽然取得较快的开展，但因为是新公司，公司的管理还不健全，以致管理还不够标准。特别是公司从成立以来,一直存在不良品率不稳定、偏高的现象,人均产值离标准产值也有差距。为了解决这些问题,公司采取了假设干措施。其中在人力资源管理方面的一个措施,就是加强对生产管理职能部门管理人员（具体包括厂长、生管、三段主任）的考核。执行和参与到绩效考核的还包括人力资源部绩效考核执行员和行政检查员。公司希望通过这种考核,对管理人员形成一定的管理压力，催促

4、管理人员认真负责任,将本职工作落实好，实现个人绩效的提升,保证公司整体绩效的提高。同时,通过考核让组织发现员工存在的问题，以便对他们进展有针对性的培训I,促使员工能更有效地完成工作。今年初，公司经过了一个多月的研究，出台了福建御窑珍瓷干部考核管理方法。该方法规定，公司绩效考核的目的是通过对公司组长级以上生产管理人员的绩效考核，了解被考核管理人员在生产管理工作过程中的工作表现以及工作成效，并作为薪资管理决策、晋升决策、保存/辞退决策、成认个人绩效的决策等人力资源管理决策是的重要依据。该方法还对考核关键绩效指标、考核周期、考核方法、考核的执行、绩效奖金分配等做了具体的规定。如：在考核关键绩效指标方

5、面,明确规定了要考核的4类指标（产值达成率、平均不良品率、配合度、“5S管理）以及各指标的权重、考核时间及计算公式做了明确规定（见表1）；在考核周期方面,分为月考核周期、季度考核周期、年度考核周期。季度考核得分为月份考核分数的平均数,年度考核得分为季度考核分数的平均数。同时月考核周内分成3个小的考核周期（上、中、下旬周期）；考核方法则定为KP1法；在考核的执行方面,规定考核由人资部执行人员全权负责,上级主管对直接下级进展相关指标的打分,生管提供绩效考核数据；对绩效奖金的分配也制定了细则（见表2）。表1福建御窑珍瓷绩效考核关键绩效指标、权重、考核时间及计算公式表指标名称权重考核时间计算公式A产值

6、达成率40%次周期第一天实际产值/方案产值B平均不良品率40%次周期第一天总不良品数/总产量C配合度10%每月11日、21日及当月最后一天小周期打分加总/3D“5S管理10%每月10日、20日及当月最后一天总得分/次数表2福建御窑珍瓷绩效奖金的分配细则表考核对象绩效奖金公司财务出资总额（元）绩效奖金（元）其中有50%绩效奖金为考核对象的应发工资厂长主任级800400400200组长级200100福建御窑珍瓷公司对生产管理职能部门管理人员的绩效考核实行5个多月来,公司的绩效考核系统得以初步建设,考核取得了一些成效。目前,公司管理层已经决定将绩效考核逐步扩展到公司各职能部门管理人员。二、福建御窑珍

7、瓷公司生产管理人员绩效考核存在的问题笔者在福建御窑珍瓷公司毕业实习期间,参与了该公司的考核实施工作。在实习中，笔者发现，目前该公司的绩效考核存在需要改良的问题。主要有：（-）绩效方案制定缺少交流沟通1 .信息交流缺乏,员工发动不够信息交流与员工发动的作用是宣讲公司目标。目标明确，才能齐心合力。福建御窑珍瓷公司在考核周期开场时，总经理在全体管理人员会议上将考核周期内的产值方案传达给各部门管理人员，管理人员一般会将方案产值在自己本周期的工作方案中反映出来，但是未对方案产值的进一步细化方案。关于公司的战略、公司近几年的开展目标及其部门的战略、经营目标和经营方案等信息，公司没有向管理人员传达。同时，由

8、于工作分析的缺乏，员工对与他个人相关的一些信息没有足够的了解，比方：一些组长之间，因为没有完全将工作职责分清楚，出现在工作中相互扯皮的现象。福建御窑珍瓷公司有关绩效考核的员工发动也做的很少。除在全体管理人员会议上总经理和绩效考核执行员有对绩效考核做一定的通知和说明外,其他的发开工作根本没做。考核实行5个多月来,还未进展一次专门的绩效考核培训I,考核参与者缺乏对绩效考核的对比全面系统的认识。2 .方案双向沟通缺失双向沟通强调的是绩效方案制定要有员工参与。有效的沟通有利于方案的制定和执行。但目前福建御窑珍瓷公司绩效方案的双向沟通几乎是没有。局部月份公司经理会在主任级以上管理人员会议上,将绩效方案传

9、达给管理人员，但是方案的具体执行方案,方案的进度几乎没有进展规划。如：因为主任经常在生产一线，一些产品的的订单生产进度安排比经理的安排还更为合理,但是经理一个绩效方案制定出来,很少听取主任和组长对方案安排的意见。正是由于沟通的缺失，出现经理不断在催促主任要完成指标,主任硬着头皮要完成不合理的指标的现象。二J考核指标不尽科学福建御窑珍瓷公司现行的绩效考核指标中，不管是在指标的选取还是指标权重的设计上都有一定的针对性,较好地反映了公司当前急需解决的产值、不良品率的关键问题。但该公司的考核指标也存在一些问题。1 .缺少重大事故指标该公司在设计指标的时候无视一些长期累积起来将会严重影响公司经营生产的因

10、素，如重大产品质量事故因素。该因素与不良率指标有一定的关联，因为重大质量事故的发生必然是不良品率出现极大异常。但重大质量事故的发生很多是人为疏忽的因素,因此,在绩效考核指标增加设定一个重大产品质量事故指标，可以对人为疏忽有很好的警醒作用，有利于降低不良品率。2 .以不良品率指标来考核品管部门考核指标方面的另一个问题是，以不良品率指标来考核品管部门。笔者认为,品管部门的职责就是就是要将不良品排除出来。品管在工作过程中也会有不良品的产生,但以不良品率指标进展考核，对品管局部没有任何的导向作用，甚至有可能出现品管部门为实现好的考核分数,成心将各部门的不良品率人为的提高,导致考核无信度。3 .配合度指

11、标较广泛如上所述,在福建御窑珍瓷公司绩效考核的关键绩效指标中,有一个配合度指标。笔者认为,这个指标含义对比广泛。配合度具体行为表现是什么样的，没有具体的量化行为,是很主观的感觉,容易得出与事实相反的判断。如：该公司个别主任简单地认为配合度就是“下级听话，上级要求什么下级就做什么。笔者认为,这样理解配合度是片面的，因为如果出现上级的决策不对,而下级一味的服从,这最终影响到的是整个公司的利益。配合度不仅仅包括服从方案安排，同样包括对上级方案是否正确的一个初级判断。如果下级认为上级决策不对,完全有义务提出意见,而不是为了表现自我配合良好而一味盲从。因此,配合度是一个下级积极执行正确命令，同时可以正视

12、上级决策的失误并提出意见的过程。三绩效监控不够有效绩效监控是管理者根据绩效方案进展员工工作信息的搜集和员工绩效的辅导，以便为绩效评价提供真实、有效的信息的过程。目前,福建御窑珍瓷公司在绩效监控阶段有两个问题：1 .信息收集不及时,数据不够准确福建御窑珍瓷公司是冠福集团旗下的一个子公司，集团总部对公司的产值、出货量、不良品率等数据的准确性、及时性要求很高。但公司一些统计人员在进展统计中，或是不能及时收集统计数据、或是基于某种原因对数据进展有意更改、或是因疏忽导致数据的漏登记,这样都会造成数据失真、失效，以致影响公司与集团总部进展绩效判断和管理决策的正确性。2 .绩效辅导方式粗糙,效率低下福建御窑

13、珍瓷公司管理者在绩效辅导方面做的很少，即使有做,其方式也是粗糙的。一些管理人员不能选择恰当的辅导方式,而是采取命令的方式对员工指手画脚,这根本无法到达绩效辅导的目的。局部被管理人员勉强可以承受,但更多的被管理人员会采取消极应付态度,导致绩效监控无效。还有一些管理人员在辅导沟通前没有做好充分的准备,导致沟通时主题偏离,信息无效的现象。四绩效评价与反响有失妥当绩效评价与反响是对绩效作出判断并将评价结果与员工沟通的过程。福建御窑珍瓷公司在绩效评价与反响中的问题是：1 .评价者在评价中陷入误区在福建御窑珍瓷公司，绩效评价者在评价中经常会出现的心理误区有：一是晕轮效应误区。这个误区突出地表现在公司中段主

14、任在对下级组长的评价中。公司规定，后段窑部如果出现不良品率极高现象即重大质量安全事故，生产部将根据公司损失的程度对相关组长及员工进展罚款。而中段主任在给组长打分的时候经常受到组长本周期是否被罚款的因素影响。组长被罚款,配合度评价分数就打的低,组长周期内没有被罚款,打分就较高。但重大产品质量安全事故在B不良品率指标上已经反映,中段主任主观地将配合度与罚款相联系,这样就出现了考核的“马太效应，效度降低。二是宽大化误区。这个误区最明显的表现就是后段主任对其组长的评价。笔者曾对前段主任的评价与后段主任给贴花组长和包装组长的配合度指标的评价进展了一个对比分析,前段主任评价的平均分是85分,而这两个组长的

15、配合度指标平均分数分别为96分和98分。这样大差距会导致最终评价结果的不公平。三是中心化误区。在公司行政部检查人员进展“5S管理检查中就有存在这个问题。在每次的检查评价中,平均分数几乎每一个部门都为80左右,但实际情况是后段的施釉部卫生做的极为糟糕。在今年4月份的某一天,公司行政部检查人员对公司检查的评价表上对当天的评价分数为82分,没有异常情况。但没有想到的是,恰好集团总部人员在这天的检查中拍到没有做卫生的照片,结果导致整个子公司所有生产管理人员受到总部罚款。四是严格化误区。在福建御窑珍瓷公司今年三月份的评价表中，生管对所有被考核者的评价分数几乎是在60分左右,而且没有区分度,集中在60-6

16、5分期间。这种评价可能低了些。2 .无视绩效反响面谈福建御窑珍瓷公司在绩效考核周期末存在只注重考核，缺乏绩效反响面谈的现象。公司在绩效评价后未通过绩效反响面谈制定相应的绩效改良方案。最重要的是公司将绩效评价结果应用到薪酬决策中比率很少,仅仅限制在比率很小的绩效奖金中。五绩效奖金占比太低绩效奖金是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪资形式,绩效奖金是激发和引导员工行为的工具。笔者对公司薪资构造及其绩效奖金比占进展分析统计显示：一方面2010年3、4月份19名被考核对象的实发工资总额分别为51708元、51364元,平均工资分别为2721.46元、2703.36元,而19名被考核对象绩效考核奖金总额为3500元，占比分别为