如何提取岗位绩效指标并给指标赋分.docx

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1、如何提取岗位绩效指标并给指标赋分岗位绩效指标本身就是为衡量在岗人员的工作而设计的，主要解决的是考什么的问题。O1岗位绩效指标，是从哪里来？合理的岗彳强效指标会从战略、组织、文化、职责等各种维度考虑。从企业管理层级来讲，企业的年度目标只有先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，才能自上而下形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。具体来讲，首先要将部门目标与企业战略目标紧密结合，进而将部门目标分解至岗位，岗位指标只有对部门目标进行有效的承接，才能从下而上支撑部门目标与企业的战略目标。其次，岗位说明书是关键绩效指标的基础，首先要先确定员工的岗位及岗位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对

2、岗位职责和工作流程进行分解，得到过程中的行为类指标KP1指标的提取在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程提取，也不是一件非常容易的事情。以下说明KP1指标的提取流程。图1:KP1指标提取总示意图用略目标照腐1.分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需薪成以下工作：(1)企业高层确立公司的总体战略目标；(2)由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标；(3)将企业的主要业务

3、福呈与支持性子目标之间建立关联。图2:战略目标分解鱼骨图方式示例技术创新I人文成本匕,收入ff1M开发成本制造优势It支将产品效能能力管理产品方向强先企业市场规模I成长,资产I一场形一卜市产)市场率先图3:战略目标与流程分解示例建支体企业战略目标开拓市场市场拓展与服务流程投资项目计划与控制流程人力资源管理流程网络运营与维护保证流程2确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。表4:确认流程目标示例组织目标要求（客户满意度高）流程总目标低成本

4、快速满足客户对产品质和服务要求产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质工程服务质量生产成本产品交付质虽客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准备价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时3确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩册旨标建立联系。图5:业务流程与职能部门联系示例流程：新各职能所承担的流程中的角色产开发市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集可行性研究技术力量评估产品概念测试市场

5、测试技术测试产品建议开发费用预算组织预研4 .部门级KP1指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KP1指标。图6:部门级KP1指标提取示例关键绩效指标维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变维度时间效率管理新产品（开发）部上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理产品与服务部满足程度客户满意率数量能力管理销售过程部收入总额销售收入5 .目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KP1业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一。图7:KPI进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程市场部部门职责J

6、部门内职位职费职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问I确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策市场占有率市场与客户研究成果市场占有率制定出市场策略,指导市场市场占有率BS销售预测准确率销售硕测准确率运作销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功提高率销售毛利率培长率公司市场为先预期领先对手提前期销售收入阅设增长幅度6 .审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能

7、取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩助旨标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。02定量与定性指标赋分法定量指标的评价标准的制定一般有三种方法，分别是加减分法、公式法和规定范围法。1加减分法使用加减采

8、用加减分法确定评价标准，通常适用于目标任务比较明确，任务完成比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。使用加减分法计算得分时，一般情况下最大值不能超过权重规定数值，最小值不应出现负数。加减分法是应用最为广泛的方法，根据指标是相对量还是绝对量以及其他因素，要灵活设计评价标准不同情况下评价标准的设计应各有不同。采用加减分法时需要考虑一下三点。一需要设定目标值的绝对量指标；二需要设定目标值的相对量指标；三与历史数据比较制定评价标准。其次，分法计算得分时，一般情况下最高得分不能超过权重规定数值，最氐得分不应出现负数，但对于需要较强激励的考核指!示，比如销售收入、利润等，最高得分可以超过权重

9、规定数值。2.公式法加减分法评价标准表达比较明确，易于理解，得到了广泛的应用，但这种方法有一个最大的弊端，就是用软件系统实现自动打分匕匕较困难，对某些信息系统应用匕檄普遍的公司而言，对需要设定目标的定量指标采用公式法进行打分，有于信息系统的支持。设计评价标准时要注意能够做到有效区分，要对实际数值可能极限范围做出估计，根据工作性质确定起始得分标准，根据事件性质确定激励强度（最高18、15分、12分、10分），然后设计合适的评价标准。3.规定范围法规定范围法是经过数据分析和测算,根据指标达成数值的范围进行评估得分的一种评价方法。在某些情况下,规定范围法是比较科学、合理的，因为用加减分法、公式法设计

10、评价标准，一般都是线性函数，而在某些情况下，可能需要不同的激励效应，这种情况下指标数值在不同区间对应不同分数更具有合理性。定性指标的评定一般采用因素赋值法、综合评定法和分步定量评定法。以下对完成市场调杳报告这一工作，分别应用因素赋值法、综合评定法和分步定量评定法三种方法进行指标的评定。图8:三种定性指标评定法对比收集市场费料分析市场提出调麦点见提交调更报告报告评审通过完成市蟀谖fitJS枚至10分。完成时向BO日O按模版;住确徼据送到10项以上得1阂；8项以上得7分；5顼以上得5分；不足5项，工作停止，该指标无分。完成时间延长，翻增加一天扪0.5分。场合评定法因索旗值法调道报告数据完成要求：3

11、期：数梃准确,分析清晰25分：数据准隔，分柝较好20分：数柩准降，分析一般A-wzru0一.n3旧以行由相关人员按一定的权重评10分：数也存在一定阿KII权至20分C元成时I矶5日市场数据经校分，而汨为：5分,数掂不靠,忸分析合理得2053经二次以内校的有璘1.认为该项工件按时、技质、Ift标;完成，得90100分;2.认为该顼工作校时完成，:权重15分。决否怠见切合调苔要求，有创但质重一相，得6O9M）,忸性得15分；调杳意见切合要求，未提出3.认为该项工IT按时完成，合理社仪，阳；源音意见S1本次到要但痂是不符合要求，得30-求，得5分；调it意见不合要求得0分。权至15分。完成时间9月1日的。9月1日前d式报告摄交会议审议得15分，否则於60分。4.该项工作即未按时完成,也不符合耍求，得030分。谓管意见要求：25分：切合调查铿求，有创造性15分：川食意见切合妾求,未癖；I,A理建汉10分：调登意见基本送到要求。分：羽查意见不合要求权至40分。而自经而设一次演过得40分，二次通过得3除，三次通知得20分，未I通过不得分调台报色完成质息：45分：优秀35分：良好25分：-150：较差5分：很差