如何做好各部门指标的分解？.docx

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1、如何做好各部门指标的分解？“现在公司让我们人力部门根据公司的战略指标把目标分解到各部门去J首先，我们要明确一点，指标的分解不是人力姿源部门去闭门造车，而是要和老板、各部门负责人去共同完成分解这一过程。一方面人力资源部门并非全部了解各部门的具体工作内容、关键事项、部门情况、各成员状况等，这个需要部门负责人进行配合。另一方面也是为了达成共识，如果不达成共识，各部门负责人在实际执行过程中都不配合，那么指标就落不了地，推行不下去。第一季度的考核是各部门负责人自己定的,但是所定的指标都没跟企业战略目标想结合。这个是大部分企业绩效制定的现状，而一个良好的绩效指标制定过程，应该是自上而下与自下而上相结合。自

2、上而下是从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等,最终形成公司级、部门级、岗位级目标。公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。部门级目标也即团队目标，T殳直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。而自下而上是绩效指t示分解的这个过程，分几个层面，需要相关人员参与进去,特别是绩效指标的承接主体。公司级指标层面，需要老板、各部门老大参与进去，共同制定年度、季度、月度的公司级目标。而由公司级目标出来后，进行分解各部门承接的目标，这个是需要老板

3、与各部门老大进行商议,或者说博弈的。针对指标的完成,各部门老大还得找老板要资源、要人手等等。岗位级指标层面，需要各部门老大和部门员工进行商讨，听取员工的想法、建议，看他们心理觉得支持部门指标完成的关键岗位指标是什么，他能完成的目标值是什么,再结合岗位需要完成的目标值，去探讨如何完成，需要哪些资源、支持,然后设定相关标准、时限等。只有这样才能上下打穿，拉齐目标,让大目标与小目标的方向是一致的。其实,要想做好绩效管理,一定要结合企业实际情况,聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向,千万不要做成大而全的东西,没有意义。能力配不上野心，是所有烦扰的根源。这个世界是公平的，你要想得到，就得学会付出和坚持。每个人都是通过自己的努力，去决定生活的样子。共勉！