企业全面预算管理研究论文.docx

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1、论企业全面预算管理的编制方法绪论I一、全面预算管理概述2（-）全面预算管理的概念2（二）全面预算管理的特点2（三）全面预算管理的目的2二、企业全面预算管理的现状5（-）企业领导层对全面预算管理不重视5（二）员工素质偏低，观念落后5（三）全面预算管理缺乏对企业的战略导向性5（四）企业缺乏完整的全名预算管理组织体系5（五）预算信息的处理不到位6三、企业全面预算管理的解决对策7（-）形成科学合理的全面预算编制方法7（-）建立良好的全面预算管理基础环境7（三）建立完善的全面预算监督和预警制度7（四）加强人才培养，提升业务能力8（五）实现预算管理的信息技术支持8四、案例介绍-以金海伟业电器有限公司为例9

2、（-）企业背景介绍9（二）企业全面预算管理存在的问题及对企业的影响9（三）预算编制核心是建立切实可行的科学预算体系10（四）企业发展概述11五、结论13所谓全面预算管理，就是企业在战略目标的指导下，预测和规划未来的经营活动和相应的财务成果的一种管理方法。通过预算编制、控制、实施评价、激励等一系列活动，全面提高企业的管理水平和效率，实现企业价值的最大化。它整合了企业的业务流程、资金流、信息流和人力资源。它是一个集计划、控制、评价为一体的系统管理项目。全面预算管理不仅对提高战略管理能力、有效利用企业资源，而且对提高收入和节约成本具有重要作用。因此，全面预算管理在现代企业管理中越来越重要，管理者也越

3、来越重视全面预算管理，如何更好地发挥全面预算管理的作用已成为一个日益关注的问题。然而，一些企业的全面预算管理流于形式、预算制度不健全、考核手段不到位，使得全面预算管理成为不可能积极的影响。近年来，在经济发展的条件下，一些企业逐渐认识到全面预算管理在企业的管理和发展中起着重要的作用。因此,我们采取行动来改变企业管理的方式和方法,改变以前的管理模式和企业财务管理为核心向该基金预算和安排企业,未来的操作是提前制定一个计划来改变以前计划外工作方法对新活动变成一个组织良好的预算。虽然全面预算管理是一种有效的、科学的、全面的管理模式，但是在应用到企业的实际工作中还存在一些问题，这就需要我们去发现问题，然后

4、找到有效的解决方法。一、全面预算管理概述(-)全面预算管理的概念全面预算管理以数量和价值的形式全面反映了公司未来的计划和目标，在预算编制的环节，把企业长期的战略目标和短期的经营目标细分到各个部门各个环节，在预算的执行阶段，对企业的人、财、物进行统筹安排，使企业的各个部门的生产经营活动都在安全可控的范围进行内，运用差异分析方法，结合企业目标适当进行调整预算，预算的考核管理办法又为企业的绩效考核提供了考评依据，因此可以说全面预算管理渗透到企业各个环节，是涉及到企业战略规划、内部控制、绩效考核的一个系统的庞大的工程。总体预算管理根据业务目标、战略目标和公司制定的发展目标分为多个层次。以一系列预算、控

5、制、协调和评价作为内容，始终将各职能部门、责任单位工作目标同经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。(二)全面预算管理的特点全面预算的特点指作为企业全部计划的数量说明和实施办法的全面预算所应具备的特点。主要有：(1)重视预测。预测是以人们对客观规律的认识为根据的。编制出来的预算是否切合实际，在很大程度上取决于预测的结果是否正确。做好市场预测是编制预算的前提。其中包括销售预测、市场占有预测、资源预测、劳动力预测和利润预测等。(2)强调以销定产。生产的目的是为了满足需要。应当在市场预测的基础上，确定各种产品的销售量，根

6、据销售量确定各种产品的生产量。(3)以目标利润决定目标成本。()全面预算管理的目的全面预算管理面向整个企业，企业的所有企业管理活动都必须以企业的战略目标为指导，为实现公司的战略目标提供服务，因此全面的预算管理除了要考虑到公司内部的外部因素之外，还必须考虑到公司内部的长期战略目标和短期业务目标，并整合外部因素合并目标，在制定企业的预算目标时要综合考虑市场因素可能存在的变化，同时结合企业内部因素，同时结合企业长期战略目标，将企业的战略目标细分到企业的各个经营环节中，通过各个具体目标的实现最终实现企业的长期战略目标。当今市场环境风云变幻，企业要想取得长远的发展，必须对市场的变化做出及时、快速的反应。

7、全面预算管理不再仅仅只是一成不变的财务指标，而是对企业生产经营各个环节、各个节点的控制，在企业整体战略目标的指引下，在先进的信息技术环的支持下，全面预算管理更容易更快速的对市场的具体变化做出反映。（四）全面预算管理的意义全面预算管理的意义体现在规划、控制、沟通、业绩考核四个方面：1 .规划作用全面预算的编制是事前规划阶段，以长期战略目标为指导，将企业的长期目标进行分解，细分为企业生产和运营的所有环节，并通过预算编制量化企业目标。同时，企业将战略目标分成几个阶段，通过实现每个阶段的预算，从而累积一步一步的实现企业的长期战略目标。2 .控制作用全面预算管理监督职能包括通过全面预算执行和监督对预算编

8、制和事前执行情况进行监督，以及通过监测业绩评估对事后评价过程进行监督。事前预算编制能够帮助企业做到各种资源最有效最合理的配置，事中控制主要通过预算执行来体现，要求各部门各层级严格按照预算执行，将企业的长期战略分解到企业各个环节，没有特殊情况不循序对预算进行修改，只有在特殊情况下才允许通过严格的审批程序进行预算调整。严格的控制是实现公司战略目标的保证。事后审查主要是将实际执行情况与预算计划数据进行比较，查明两者之间的差异，并进行具体分析，以查明产生差异的直接和有效原因，为企业的经营管理总结经验教训I,明确各单位、各部门的责任，进一步对预算指标进行修正调整，对企业的生产经营活动进行指导控制。3 .

9、沟通作用全面预算管理在生产经营过程中的作用主要体现在：第一、可以避免信息的不对称,作为企业的高层管理者不可能掌握所有的对其作出经营决策有帮助的重要信息这时就需要其他人员为其整理提供这些重要信息，为其决策提供依据，帮助其及时的、准确的做出判断和决策。能够为其快速直观的提供数据的最重要途径就是预算，通过预算，可以及时的将相关人员整理的重要关键信息提供给决策者，帮助其做出决策，从而提高企业效率，为其做出决策提供帮助，提高企业管理效率。第二，各部门出于自身的考虑很可能在生产经营过程中与其他部门冲突不断，通过预算，可以将各层级各部门的责任进行明确划分，各部门为了有效完成自己的责任，必然会主动的与相关部门

10、进行沟通协调，有利于各部门的相互配合。通过预算管理，可以使各个员工、各个部门、各个层级明确自己的局部目标与企业整体战略目标的关联性，明确本部门与个人在企业中的地位与作用，从而处理好局部与整体的关系。4 .考核作用全面预算管理提供的预算执行的财务数据和指标为企业人力资源部门对各部门与员工的考核提供了依据，用清晰直观的数字明确了绩效考核的指标与依据，为企业的绩效考核提供了标准，它可以激励员工致力于全面预算管理，可以将员工的个人利益与企业利益相结合。员工可以在实现企业目标的同时实现个人目标。二、企业全面预算管理的现状(-)企业领导层对全面预算管理不重视许多企业领导人对财务预算在管理中的重要作用认识不

11、足。他们往往单方面认为财务预算只属于财务部门，不需要其他部门工作人员的合作。这不仅会使财务人员在编制财务预算时更加随意，不能满足实际的业务、财务预算成一纸空文，不能有效执行，并导致财务预算岗位的员工和其他部门都不想参与预算。意识形态的忽视，或使企业根本缺乏财务预算，或使企业即使有财务预算也只是一种形式。()员工素质偏低，观念落后财务预算管理人员的素质和技术水平直接影响到全面预算管理的有效性。财务管理处通常由财务预算委员会或公司的法定代表人领导。它主要负责组织公司的全面预算编制、审查、报告和其他具体工作，跟踪财务评估的执行情况，分析预算与实际执行之间的差异和原因，并提出改进管理的措施和建议。由于

12、全面预算包括多学科：财务、会计、管理和信息技术等，而企业的预算管理者的素质并不能完全满足财务预算管理的需要。(三)全面预算管理缺乏对企业的战略导向性由于缺乏清晰的战略规划，企业的财务预算往往忽略了企业的长期战略目标。财务预算管理不仅是对企业未来的投资、融资、经营、利润形成和分配活动的准备、管理活动的实施和评估。这也是一个战略计划，组织，领导和控制生产和企业的整个企业政策的全面实施业务活动。科学合理的企业战略思维，为企业财务预算的有效编制和顺利实施提供良好的内部环境，同时，财务预算管理也可以实现企业的长期战略业务。如果企业缺乏战略思维，财务预算管理往往是短视和无效的。(四)企业缺乏完整的全名预算

13、管理组织体系全面预算管理是企业统筹全局的管理体系，是企业各个部门之间、各个管理层级之间需要相互协调运作，建立协调运行机制。企业本身是一个整体，各职能部门是相对独立的，每个职能部门执行不同的任务。各职能部门从本部门角度出发提出的设想和需求，有时与其他部门的工作相冲突，有些则可能根本行不通，由于许多企业缺乏完整的全名预算管理组织体系，在全面的预算实施过程中，企业只存在管理层的相互协调，而企业组织的员工对全面预算管理却存在着模糊的认识，未能很好地调动各个员工的工作积极性，与公司实际自身管理的契合度不高，致使公司的全面预算管理未达到预期的效果。（五）预算信息的处理不到位目前，企业全面预算管理的反馈机制

14、还不是很完善。根据企业全面预算管理反馈信息流程，各部应在每月度、季度将预算执行的相关数据进行收集整理，然后比对预算目标及时分析执行过程中出现差异的原因，解决预算执行过程中的问题；如出现预算目标与实际情况偏差较大的，要向财务会计上报并谨慎地对相关预算目标进行相应的调整。然而，在实际过程中，由于各个部分工不同，职能过于分散，对预算信息的处理并没有完全到位。首先，各个部缺乏统一管理，相互关联性较低，大多数部都是各自完成本部的预算目标，没有与其相关联的部进行协调，导致预算信息的大量重复。其次，企业内部监督机制不到位，缺乏严格的制度保障，预算执行的随意性较大，因而预算执行与目标偏差也很大；最后各部门在分

15、析差异形成的原因时，往往不能深层次的进行分析，仅仅就简单地完成分配下来的任务，定期任务性反馈。三、企业全面预算管理的解决对策（-）形成科学合理的全面预算编制方法关于企业预算编制方法的问题，应根据实施预算管理的目标，同时在编制预算时必须结合企业的特点，对不同的项目采用不同的预算编制方法。对于预测波动较小的某些预算项目，可以使用定期预算。但是，对于销售预算，随着经济的发展，公司面临的不确定因素会增加，定期编制的预算逐渐跟不上经济形势的变化，为了能随市场情况的变化及时做出调整，应该改用一些灵活的预算编制方法如滚动预算；许多企业采用变动成本法分配制造费用，主要是将单一工时作为分配标准。随着企业的规模越

16、来越大，客户的需求也越来越大。因此，人力成本在产品成本中所占的比例将会降低,并且制造成本将会大幅增加，很难只采用一种分配标准进行所有费用的分配。作业成本预算应用于降低产品成本，以提高预算的准确性。公司的管理成本和销售成本采用增量成本预算方法，这种预算编制方法已经承认上期的成本费用项目都是合理的，很容易在下一阶段引入不合理的成本要素，导致公司资源浪费；对于一些新项目，由于未考虑到造成预算可能不充足，因此建议采用零基预算进行预算的编制。总之，企业应该根据自身的发展形成科学合理的全面预算编制方法。（二）建立良好的全面预算管理基础环境预算工作有句俗语：自上而下，层层加“马马到成功；自下而上，层层缩“水”，水到渠成。自下而上和自上而下的预算方法都有自身的优势，自上而下，效率高，上级有最后的发言权，以免