2023A公司薪酬管理问题研究论文.docx

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1、A公司薪酬管理存在的问题及解决对策研究报告目录1 .引言12 .薪酬管理相关概述22.1 薪酬的概念和构成22.2 薪酬管理的目标和原则23 .A公司薪酬管理现状与问题33.1 A公司基本情况33.2 A公司薪酬管理现状33.3 A公司薪酬管理存在的问题43.3.1 薪酬缺乏公平性43.3.2 绩效评价体系不合理43.3.3 薪酬调整不及时44 .问题产生的原因分析44.1 薪酬管理机制不完善44.2 缺乏人力资本观念54.3 缺乏有效的考核制度55 .完善A公司薪酬管理问题的对策及建议65.1 强化人力资本观念65.2 建立科学的职位评价体系65.3 针对不同岗位设计不同薪酬体系76 .全文

2、结论与展望8参考文献91引言市场竞争中战胜对手的关键不仅取决于技术、资金,更多取决于管理和服务，而管理和服务人员则是政策和制度的实施主体。无论是提高企业产品质量、服务水平，还是提升企业运营能力，归根结底是要提升从业人员的整体素质和技术含量。纵观中外,凡取得卓越成就、创造积极社会影响的企业必定注重人才的培养、引进，重视企业管理制度的构建，因此，企业应树立人本观念，搭建薪酬管理框架，规范薪酬制度实施流程，提供滋养人才的土壤，助力人才成长，实现企业管理效益。薪酬体系不合理加重企业运营负担，造成资源浪费，为管理带来诸多不便，同时，由于激励性差、分配不均，造成职工高离职率，工作态度懈怠。完善的薪酬管理体

3、系是密切联系企业与员工感情的纽带，能减低人才流失，发挥人力资本效益最大化，企业加强职工薪酬体系设计有助于发挥员工更大潜能，降低内部矛盾，增强核心竞争力，实现公司与员工共同发展的目标。11研究背景现代社会，机会对于每一个企业都是平等的，但是也使得公司的生存变得尤为艰难,世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力,也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内在去产能政策背景下，我国A公司的绩效与薪酬管理不完善：薪酬缺乏公平性、绩效评价体系不合理、薪酬调整不及时；绩效也仅仅停留在各部门随意制定的单项考核阶段。这种绩效薪酬管理不能真实地反映核心员工的技能或业务水平，也不能准确地衡量核心员工的真

4、实价值，缺乏激励核心员工的作用。吸引核心人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的激励机制，因此薪酬管理研究激励机制研究对其有着重要的理论和现实意义。12研究意义本研究主要结合经济学、管理学、组织行为学、A公司战略管理等知识，对现有薪酬管理制度存在的问题和原因进行分析之后提出了相关的解决措施，以不断促进核心员工激励机制的有效实施。因此，本文对A公司在发展过程中对核心员工进行更好地激励具有重要的的理论指导意义。此外，通过对A公司薪酬管理制度存在问题的研究进而促进A公司落实科学发展观,实现A公司向集约、高效的方向发展有着重要的现实意义。2 .薪酬管理相关概述2.1 薪酬的概念和构成薪酬，正如其名称所

5、示，是薪与酬的有效结合，也是员工工作后得到的物质与精神酬劳的组合。对于公司来说，薪酬就是公司参照公司人员的知识与技术质量，利用绩效评估方式，给予公司人员工作上的报酬；对于公司人员来说，薪酬是其付出了劳动与时间等，为公司带来了一定的利益与价值，获取的报酬。一般来说，薪酬分为基部分，可变部分和间接补偿部分。工资：指员工通过提供就业或者劳务向用人单位提供劳动，用人单位直接对其劳动或劳务以法定货币的形式定期直接支付给劳动者报酬，支付的数量标准符合国家法律、法规的规定。奖金：对劳动者付出的超额劳动以工资形式发放的奖励。奖金是针对扩展职能的价值贡献回报。福利：员工福利，是企业额外支付给员工的报酬，与工资不

6、同，这是间接报酬，也属于企薪酬待遇体系的核心部分。津贴和补贴：对员工所从事的工作的劳动条件，工作环境，该岗位的社会评价、该岗位对员工的身心健康的影响等因素无法全面评价而支付给员工的补偿金。股权:股权是股东因为投资公司形成的财产权益和非财产权益的综合性权利,股东对资产享有收益权、参与与企业经营相关的重大决策权等权利。2.2 薪酬管理的目标和原则虽然各企业的薪酬管理具有特殊性,但薪酬管理工作的进行需要遵循补偿性原则、公平性原则、透明性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。薪酬管理的目标是效率、公平和合法。效率目标：效率目标分两个层次。第从结果来看，薪酬是以一定的成本为组织绩效带来最

7、大的期望价值；第二，从投入来看，薪酬可以实现成本控制。薪酬效率目标的实质是以适当的薪资成本促进员工工作效率的提升为组织带来最大的价值。公平目标：包括三个层面，分配的公平，流程的公平和机会的公平。合法目标：企业的薪酬制度应符合国家或地区的法律和政策法规，这是薪酬管理制定与存在的最基本前提。首先制度条款要合法，其次内容与标准要合法。3 .A公司薪酬管理现状与问题3.1 A公司基本情况A公司根据自身的实际情况，在明确人员分工和指责的情况下，制定了较为合理的组织结构，公司主要分为销售部、客服部、采购供应部、人力资源部、物流部、供应部和财务部七个部门,不同的部门有着不同的职责。随着公司的发展，公司的规模

8、也在不断来扩大，员工数量增加到了目前的895人，这些人员的学历水平、年龄等都呈现一定的问题。按照学历来看，公司拥有大专学历的员工占到三成左右，拥有本科及以上学历的员工占到四成以上，其中，拥有硕士学位的员工仅占5%,此外，高中/中专、初中及以下学历的员工分别占到15%和5%。从年龄来看，公司员工的平均年龄为35岁，总体来说，员工年轻较轻，大部分员工都是八零后和九零后，七成以上的员工不高于四十岁，这些员工，工作也较为热情，而且注重创新，给A公司带来了新的活力。3.2 A公司薪酬管理现状(1)薪酬分配。职工薪酬包括定额工资、浮动工资、奖金加和津贴四部分，固定工资占比80%,浮动工资占比20%,设置季

9、度奖和年终奖，津贴参照行政级别领取。(2)薪酬制度。公司现行薪酬制度主要基于职位等级和技能等级定制，薪酬制度规定薪酬结构的占比、薪酬调整依据、制定原则及实施流程。现行薪酬制定规定薪酬起点低，按照不同岗位划分薪酬等级，确定工资，对岗不对人，薪酬根据专业知识和技能等级水平实现加薪。(3)薪酬结构及标准。公司薪酬构成主要采用岗位工资制，采取绩效、补贴福利为辅组成形式。岗位工资根据员工所在不同岗位、职称等级或行政级别有所区别，与施工项目规模大小无关。绩效工资根据项目产值大小核算，与职称匹配。卤位工资根据学历、能力、职称、工作年限而定。3.3 A公司薪酬管理存在的问题3.3.1 薪酬缺乏公平性对外，A公

10、司的市场意识不足，与行业同类企业薪酬水平相比，竞争力差,而且薪酬调整周期长，调整幅度小，与社会薪酬平均水平差距大。对内，薪酬制度过分重视行政级别，薪酬根据学历、年限、执业证书定级，相同级别工资水平相同，与岗位无关，对职工能力和岗位贡献度考核不足。对人才吸引力差，尤其是对年轻人才吸引和留住力度小。多数中层员工认为企业的薪酬管理中存在着不公平现象，特别是在奖金部分。当员工认为薪酬中存在不公平现象时，薪酬的激励作用会被大大削弱。因此，A企业中层员工薪酬中的奖金部分仍需要进一步完善制度体系，最大限度的体现公平原则。3.3.2 绩效评价体系不合理A公司的大部分中层员工认为公司现行的薪酬评价体系不够科学合

11、理或非常不科学合理，部分中层员工认为绩效考核方案的实施不够公平或非常不公平，可见绩效评价体系的制定和方案实施过程都存在一定的问题。合理有效的绩效评价体系和公平的绩效评价实施，是提高员工工作绩效的关键，绩效评价指标与实际工作脱节，绩效评价方案实施出现不公平现象，也就意味着绩效评价是没有意义的。因此，A企业仍需要对绩效评价体系和实施方面进行改进。3.3.3 薪酬调整不及时A公司薪酬调整程序繁琐，周期长，且调整幅度小，尤其刚上班的年轻人,有超前消费观，节约意识不足，工资收入不足支撑生活开销和社交支出力。而对于老员工，不合理的薪酬体系损耗员工工作积极性，工作期间做卤位无关的事或兼职、消极怠工、利用职务

12、之便中饱私囊，层至辞职，因此造成导致技术精湛的专业技术人员和经验丰富的管理人员不断跳槽到高收入的同行企业，带走部分资源和客户，给企业发展造成打击，变相加大企业运营成本。4 .问题产生的原因分析4.1 薪酬管理机制不完善(1)在薪酬管理中缺乏沟通机制。在A公司薪酬管理过程中，公司对中层员工的考核指标均由公司单方面制定，员工仅仅执行企业安排。同时，员工不能参与薪酬机制的制定,公司在人力资源管理方面与员工没有建立良好的沟通机制,过于物质化。相关的薪酬标准由管理者制定，并从上到下分解到每一个员工。没有与员工的沟通，员工无法完全理解薪酬标准，也无法考虑员工是否能够实现目标或为员工安排有针对性的培训I,这

13、为绩效目标的实现埋下了隐患。(2)在薪酬管理中缺乏反馈机制。A公司薪酬管理体系缺少必要的反馈环节。反馈环节是对企业薪酬管理工作成果的验收，从而发现企业薪酬管理过程中存在的问题，进而进行改进。另外，薪酬管理中的反馈环节可以帮助公司降低人员成本，提供员工在绩效考核中工作能力的相关意见，并具有员工培训和员工绩效管理的具体参考功能。但是，A公司的薪酬管理过程中，薪酬管理的结果并没有得到员工反馈，造成员工在现有管理模式下工作的能力没有得到改善，进一步削弱了工作的积极性。当这样的循环发生时，企业的管理策略很难实现目标和计划。4.2 缺乏人力资本观念A公司的管理者们，将人力资源管理单纯定义为人力资源管理的想

14、法已经过时,认为工资管理是要按时获得工资,而人力资源管理只是一个他们的附属部门，可以帮助公司控制成本，就好像它们是财务的一个下属部门一样。人事部门在吸引人才和保留实高昂的吸引工资，没有意识到这一人才期望高利润的重要性，奥马电气有限公司管理者过时的人才观念,极大地影响了公司人力资源的开发和使用，从而导致公司发展停滞。4.3 缺乏有效的考核制度(1)薪酬体系制定及实施过程中的沟通问题。A公司在制定和实施现有的考核制度时，缺乏与中层员工的有效沟通、对考核制度制定的初步反馈，考核指标分配没有进行适当沟通，以及关于信息不对称、沟通渠道不透明等。直接导致部门与员工沟通阻碍，影响整个薪酬体系的评估和调整。(

15、2)中层员工的自我激励不足。A公司管理层、人事部门和部门管理层过于注重公司的目标和经营成果，忽视了中层员工的自我激励，单一的考核制度无法达到自我激励的目的。员工的自我激励,主要是体现在他们对工作的内在渴望。目前A公司没有系统的职业规划发展理念和适合中层员工的能力评估模式，员工缺乏自我激励和成就感，这不利于长期激励，使员工在工作的过程中无法实现个人和企业利益的双赢。5 .完善A公司薪酬管理问题的对策及建议科学的薪酬制度可以有效的消除人为干预，照顾多数人的利益，得到职工拥护，从而达到企业的无为而治。创建有效薪酬体系要从大局出发，顺应外部环境要求，结合组织任务和组织发展目标开展工作，然而，A公司各级

16、管理人员薪酬并不具优势，要解决现存薪酬问题应从以下几点入手：5.1 强化人力资本观念国家劳动力体系有最低补偿，最低补偿标准是指，如果一个人在企业工作的人没有得到最低薪酬补偿，这是非法的，如果雇员在没有获得价格区域平均劳动力市场的情况下进行补偿，如果一家企业的员工薪酬没有得到该地区劳动力市场的平均价格，招被认为薪酬水平缺乏竞争力，这招不利于公司吸引优秀人才。因此，关于家用电器有限的方式与发达的市场结果相吻合，并且公司已经战略性地制定了薪酬制度，工资水平不仅要高于社会市场的劳动力价格，教授们还必须更高，区域或相等的企业规模要类似于岗位上的工资规模，工资也公司必须务实,在内部，外部都公平目前，A公司的管理人员，技术人员和销售人员等职务薪资结构差异很小,为此应建立差异化的