年度人力资源分析报告.docx

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1、年度人力资源分析报告时值年末，为了全面做好人资基础管理工作，强化企业管理，推动企业发展,我部对20xx年人事工作开展情况进行了统计及分析。现将具体情况汇报如下：截止至12月31日，公司员工总人数37人，其中正式员工36人，试用期员工1人。一、人力资源结构分析人力资源结构分析主要从公司人员性别占比、岗位职级、年龄结构、学历结构、工龄结构等进行统计分析。（一）性别占比结构公司男员工共计27人，占比73%；女员工10人，占比27%。比例分配图详见右表：注：1 .女性职工：主要集中在*、*2 .男性职工：主要集中高管、*、*3 .根据公司经营模式，目前工作主要围绕工程施工及软件开发为主，故男性比重较大

2、。（二）岗位职级结构从岗位职级来看，目前，公司领导共计4人，占比10.8%；经理级人员2人,公司领导经理级主管级技术类基层员工占比5.4%；主管级人员4人，占比10.8%；技术类员工15人，占比40.5%；基层类员工12人，占比32.4%o分析：1、从职级分布来看，目前*及*部门负责人空缺,两部门具体工作由分管领导宏观把控，主管级人员具体操作。此垂直管理的工作机制一方面赋予了主管人员更多的权责，有利于主管人员快速成长；但另一方面省略了原部门负责人总体把控及监管复审的重要环节，容易造成工作出错率高；2、综合部目前分为行政及人事两大模块工作，部门人数合计9人，但主管3人（分别为行政/人事/驾驶员）

3、，占比33.3%,管理结构稍显冗余，从比例来看不太科学。（）年龄结构分析:从上图中可以看出，公司人员的年龄主要分布在31-40岁，占比40.5%,其次为26-30岁10人，41-50岁7人。整体年龄结构比较成熟，此年龄阶段人员都有一定工作经验，对公司未来的发展是比较理想的。（四）学历结构从右图可以看到，公司人员学历在大专及以上人员占76%,整体文化水平较高，符合企业集成化工作需要。因岗位的特殊性招聘文化水平相对较低的人员，中专/中技/高中/高职占高中以下占8%。16%,（五）工龄结构5年以上,1年以内,20,54%2-3年,6,16%3-5年,5,14%由于公司在今年新成立，外招了大批专业技术

4、人员，这部分工龄在1年以内的人员占比54机其他工龄在1年及以上人员为从*转入员工：工龄在1-2年的4人，2-3年的6人，3-5年的5人，5年以上的2人。由此可以看出，公司员工对企业的归属感较强，人员较为稳定，有利于企业发展。二、年度人员异动情况从企业成立至今，全年共新增48人，离职11人（其中试用期内离职7人,转正后离职4人）。正常离职4人，辞退/开除5人，双方协商解除2人。以下为具体情况分析：（一）入职情况分析1 .入职月份分析30212010从左图中可以看出，公司的入职高峰期主要集中在4月（即在公司成立次月），随着公司内部各部门的工作已逐渐启动，故4-入职人数月共计入职21人（其中*转入1

5、5人，外招6人），外招的人员主要为软件开发人员及工程管理人员。其他月份公司整体的入职情况比较稳定，波幅不大。2 .入职渠道分析根据右图显示，公司在20xx年的主要入职渠道依托于*/股东方调入，共计占53%。其次为内部推荐占26%,网络招聘占13%,*转入占8%。（二）离职情况分析全年共解除劳动关系11人。从人员性质看，试用期7人，正式员工4人。从辞职类型看，个人辞职4人，辞退/开除5人，双方协商解除2人。全年无劳动纠纷及仲裁发生。离职主要原因分析： 全年共辞职4人（*）。经过与个人主动辞职员工的沟通，员工离职的主要原因在于：1工作内容较为单一，学不到专业知识；2.看不到个人发展；3.岗位薪资较

6、市场行情稍低。 全年共辞退/开除5人（*）。辞退员工的主要原因在于：1.公司业务发展及岗位设置需要,缩减岗位编制;2.员工个人行为违反企业规章制度;3.员工工作表现不符合岗位需求。 双方协商解除2人（*）o其中，*解除劳动关系时为三期女职工，经过我部多次与其个人及家属协商，最终较好地完成劳动关系解除协商工作，无劳务纠纷发生。从此次事件上，我部及时吸取教训，增加了新员工入职体检工作流程，以避免录用三期员工以造成劳务风险隐患。三、年度人资费用情况从20xx年人资费用来看，全年共计支出267.1万元：其中工资207.5万,社保费434万，公积金2.1万，公共福利费（节日福利/员工慰问/）83万,其他

7、人资费用（报媒招聘/离职补偿）58万元。工资公积金社保公共福利费其他从费用产生的月份看，4月起实施项目绩效，每月增加成本约2万余元；10月起实施安装绩效，每月增加成本约0.9万元。其他各项支出每月波幅不大，整体较为正常。具体费用情况可参见附件。四、人力资源存在问题及建议目前.，公司的人资制度体系已在慢慢的搭建过程中，己发布的制度涉及了考勤、福利、绩效、人事管理等基础模块。但若想成为企业科学化发展的基石，必须在一定程度上更新管理观念，转变工作方式，促使部门的整体工作效能与员工个人价值相融合，才能更好地推动和促进企业发展。目前公司的人资问题主要体现在以下几方面：（一）培训工作未成体系公司目前的培训

8、工作多集中在各部门内部的工作交流及讨论，由各部门自行组织开展，未形成培训前需求分析、培训中记录及培训后总结运用，未能更好地达到培训目的。（二）组织职能不够清晰、岗位职责不够准确。在公司成立初期，虽已对各岗位的岗位职责进行了梳理，但在下半年调整了组织架构后，岗位职责未及时调整，造成部分岗位的岗位职责及工作权责不够准确，不利于工作开展。（）薪酬结构不完善目前,公司的薪酬结构未按岗位及能力统一规划，可能会出现“同岗不同酬”、或“依人定薪”等现象，导致内部薪酬结构不科学规范。（四）绩效结果未充分有效利用公司的项目绩效工作已推行数月，并根据公司实际情况调整了绩效考核办法。但在考核过程中，各部门领导常常是

9、把评分当作绩效考核的目的，而忽视了绩效考核最重要的一个环节一一即绩效面谈与结果应用O绩效面谈可以作为领导与员工沟通的一大有效渠道，可以让员工了解自己的不足，有助于更好地提高工作效能，促进工作的有效提升。五、20xx年人事主要工作计划针对目前人资工作中出现的问题，我部在20xx年主要工作计划如下：（一）加强员工培训，搭建培训体系1、根据目前已发布的企业制度，完成员工手册的下发；2、拟定新员工入职培训教材，并公布在*中方便新员工查阅；3、建立企业内训体系，根据员工培训需求，有针对性的开展培训工作；4、建议在上半年开展一次集体拓展培训工作或其他类型的集体外训工作。（二）梳理及调整岗位职责，明确权责对

10、应结合公司组织架构及岗位职能的调整，重新梳理各部门及岗位职责，确定各部门定编定岗、部门职责及岗位职责。以此避免因工作职能重叠而产生的工作扯皮或工作推诿滞后现象，明确权责，实现人尽其职，最大限度的实现劳动用工的科学配置。（三）启动薪酬梳理工作，规范薪酬结构结合市场导向、绩效导向与企业发展方向，建立一套“对内有公平性，对外有竞争力”的薪资体系，恰当而准确地反映出岗位及员工本身的劳动价值，这样才能让员工信服并激发其工作激情。梳理薪酬结构的大致步骤为：职位分析一一职位评价一一薪资调查一一薪酬结构设计一一实施及修正。由于薪酬涉及员工基本权益，建议可请*或外部专业机构一并参与。（四）强化绩效结果应用，提升工作效能目前，我司绩效结果应用更多的是体现在绩效工资发放标准上，在20xx年,我部将更多地参与各部门绩效考核工作中去。强化各部门负责人对绩效工作的重视程度，促使领导与员工全程参与考核工作，使考核工作变得更加透明而公平。在考核结束后，协助部门负责人与员工共同制定绩效改进计划，促进员工认清自己工作上的优劣，有效优化工作方式，提升工作效能及执行力。附件：1年度人员基础情况统计表2 .年度人员异动情况统计表3 .年度人资费用统计表