金仕达卫宁_医院绩效管理解决方案.docx

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1、医院绩效管理解决方案上海金仕达卫宁软件股份有限公司2014年11月目录1 .背景31.1. 政策背景31.2. 医院绩效管理现状41.3. 医院绩效管理意义51.3.1. 满足新医改的要求51.3.2.医院自身信息化建设的需要61.3.3. 绩效管理的重要意义62 .医院绩效管理建设的任务和目标72.1. 建设的任务72.2. 建设的目标83 .卫宁医院绩效管理解决方案93.1. 卫宁医院绩效管理技术方案103.1.1. 1.1,总体构架103.1.2. 管理机制103.1.3. 流程管理123.2. 卫宁医院绩效管理平台产品应用介绍133. 2.1.医院绩效考核管理系统134. 2.2.医院

2、成本核算管理系统175. 2.3.医院预算管理系统206. 硬件及网络安全系统236.1. 服务器集群设计236.2. 数据存储设计256.3. 安全系统设计276.4. 备份系统设计286.5. 终端及接口设计287. 应用环境及配置287.1. 服务器配置287.2. 客户端配置291 .背景1.1. 政策背景新医改明确提出要实行绩效考核和绩效工资制度,将绩效考核与绩效工资改革作为调动医务人员积极性、完善公立医院分配制度的重要举措，绩效考核的意义在于通过客观、公正的绩效评价，引导公立医院强化经营意识,加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的不断提高。国家在关于深化医药卫生体制改

3、革的意见中提出“实施以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”的要求。为推进医疗卫生改革，十八届三中全会抛出十四项卫生医疗政策。其中在绩效考核和薪酬工资方面给出几点意见：一是，要求政府科学核定医院的预算收支,建立适应行业特点的人员薪酬制度；二是,政府确定的医务人员岗位工资，应由财政预算拨付，保障医务人员最基本的收入；三是，医务人员的绩效工资和医院运行经费，由医疗保险机构支付的报销费用解决，激励医务人员提供更多、更好的基本医疗服务；四是，公立医院的基础设施建设和设备购置经费，应由政府财政、卫生部门共同核定，落实政府责任；五是，对公立医院来自于群众自费的

4、医药服务收入，应严格控制，不能再由医院自收自支，而应由政府财政、卫生部门统筹用于公立医院的经费保障和对医院的奖励，以扭转公立医院热衷于非基本医疗服务的倾向。其中，建立科学的医院绩效考核评价机制和监管机制尤其重要。对完成服务目标好、群众满意的医院，政府应给予适当奖励；反之，则应适当减少补助。对医务人员应制定规范、可行的绩效考核指标和办法，实行多劳多得、优劳多得,适当拉开收入档次,但必须切断医务人员收入与服务收费的联系，不实行任何形式的挂钩。绩效考核几乎是当前每个医院领导都面临的管理难题,承受着来自政府、社会、医院发展、员工利益的多重压力：一边是传统以财务指标为主的绩效考核模式广受政府和社会的诟病

5、，另一边是内部员工满意度低、管理目标与绩效考核脱节的问题。因此，医院绩效管理制度变革已经势在必行。随着医改的不断深入和公立医院改革的推进，医院精细化运营管理成为大势所趋，有效的绩效管理体系设计将成为医院管理者工作的重中之重。通过医院绩效管理变革，一方面加快落地医院发展战略和管理目标，推动管理进步,使医院走向可持续、健康发展的快车道,有效平衡医院发展目标和员工利益；另一方面切实响应政府、社会的诉求，引导医院公益性本质的回归，为患者提供优质、高效、低廉的医疗卫生服务。1.2.1.3. 医院绩效管理现状医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动。它是对医

6、院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用与医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进最终实现组织的战略目标。当前我国存在的绩效考核一般选用具有代表性的经营指标来衡量，例如：门诊人次、住院床日等，由于没有统一的考核指标,所以选用的考核指标种类众多，依各组织的经营性质、经营目的、组织大小、特定目标不同而各有差异。总结医院的绩效工资分配有4中模式：1）按科室收支结余的一定比例提取效益工资;2）工作量加上收支结余奖金综合考核；3）平均分配绩效工资；4）按生产要素分配。这些都是基于经济效益进行的绩效评估。很多方面无法用指标衡量或不易量化,如：医院所负担的社会责任、治病能力等,

7、所以经济指标不能完全反应医疗质量、社会效能。当前医院绩效分配多采用以收入为主导的全成本核算方式。这种方式虽然在激励医务人员的积极性方面起到了一定的作用，但是其局限性也逐渐凸显，已经不能满足医疗改革的需要。多数情况下绩效的计算方式为：（收入-支出）*分配系数二分配金额的模式进行分配，采用这种模式当前凸显出一些问题:无法体现不同医疗服务项目的技术和风险的差异难以反应实际工作量和服务质量，以科室为单位，收入为主导，医护合并核算，无法反应出医生和护士的工作水平和服务质量的差异。不可控成本较多，科室意见大一一新购置设备，固定资产折旧等现阶段各级医院在绩效管理、成本核算、预算管理、还待于进一步建设和完善。

8、如以收入为主导的成本核算方式在激励医务人员的积极性同时无法体现不同医疗服务的差异，医院缺乏统一科学的成本核算体系来核算医院成本项目，医院预算编制缺乏科学依据，医院物资管理没有实现网络一体化等等。随着医改的不断深入，提高医院绩效考核的效率和质量成了重要任务，同时通过信息化手段，围绕绩效考核、预算管理和成本核算等的财务一体化的管理也是医院管理发展的必然之路。1.4. 医院绩效管理意义1.3.1满足新医改的要求医改大环境下，新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，即为“财政预算+成本控制二也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；

9、医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格,为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础”，从而完善预算管理办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。医院财务制度改革明确要求医院践行全成本核算，医院实行成本核算，从会计工作上是由预算会计向成本会计、管理会计转变；从会计制度上，是收付实现制向责权发生制的根本变革。实行成本核算后，不论从核算对象、核算方法、结账基础、账务处理等各方面都不同于以往，需要经过一系列的改革。随着医改的不断深入和公立医院改革的推进，医院精细化运营管理成为大势所趋，有效的绩效管理体系设计将成为医院管理者工作的重

10、中之重。通过医院绩效管理变革，一方面加快落地医院发展战略和管理目标,推动管理进步,使医院走向可持续、健康发展的快车道，有效平衡医院发展目标和员工利益；另一方面切实响应政府、社会的诉求，引导医院公益性本质的回归，为患者提供优质、高效、低廉的医疗卫生服务。1 .3.2.医院自身信息化建设的需要很多医院已经拥有自己的信息管理系统，如HIS、1IS、RIS、PACS等，这些管理系统的应用改变了传统的医院医疗数据的采集、存储、加工、传递模式，形成了一个个数据宝藏。虽然这些信息化的管理系统帮助医院解决了诸多问题，但是每个信息系统功能单一，缺乏联系，每个信息系统都是一个信息孤岛。大量的数据并不能为医院绩效管

11、理所用，医院绩效管理很多方面还是靠人工方式或是需要大量统计工作，才能完成对绩效考核指标、成本、收入指标的核算分析。如何利用医院已有的信息系统，为医院绩效管理者和管理决策者提供支持，如何将已有的数据资源转变为提升医院医疗水平、服务品质和管理水平，如何利用现有业务数据辅助实现对全院、科室、人员的绩效评估、成本核算分析工作，已经成为当前医疗卫生行业信息化建设的新目标。医院建设绩效管理平台构建医院考核体系、丰富考核方法，实现医院高效合理考核。2 .3.3.绩效管理的重要意义随着医改的不断深入和公立医院改革的推进，医院精细化运营管理成为大势所趋。绩效管理方面，有效的绩效管理体系设计可以公平公正的衡量医护

12、人员和行政后勤人员的工作量和奖金发放。通过医院绩效管理变革，可以加快落地医院发展战略和管理目标，推动管理进步,使医院走向可持续、健康发展的快车道，有效平衡医院发展目标和员工利益；可以切实响应政府、社会的诉求，引导医院公益性本质的回归，为患者提供优质、高效、低廉的医疗卫生服务。医疗成本控制是卫生经济管理的基本工作和基础工程，实施医院全成本核算,一方面响应国家卫生改革政策对医院成本管理提出新要求；另一方面通过成本核算，可以清楚地看到医院在提供医疗服务过程中消耗的人力、物力、财力，能够严格审核各种消耗是否符合医院的开支范围和开支标准，找出成本管理中存在的不足；此外，医院实行成本核算，医院成本管理由预

13、算会计向成本会计、管理会计转变，是收付实现制向责权发生制的根本变革；总之，成本核算是提高医院社会效益和经济效益的需要。医院预算管理一方面可以促进医院决策的科学化，提高医院资源的利用率。预算过程及预算指标直接体现了医院对各种资源的需求情况，同时也反映医院对资源的利用效率。另一方面，预算管理可以明晰责任，提高工作效率。通过预算编制把医院目标具体化，分解到各部门各环节，有利于提升员工主观能动性和积极性，提高工作效率。此外，预算管理还可以有效监控各部门的经济活动，促进医院管理方式的改变，保证各科室各部门工作业绩能够得到正确评价等。总之，绩效管理进行化将快速推进医院精细化管理改革进程，全面提升医院管理水

14、平、医疗质量。3 .医院绩效管理建设的任务和目标3.1. 建设的任务（1）绩效考核方面，改变医院绩效评估无法体现不同医疗服务项目的技术和风险的差异、难以反应实际工作量和服务质量、无法反应出医生和护士的工作水平和服务质量的差异的现状；建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对临床科室、医疗技术类科室、管理类科室、医疗辅助类科室和科研科室，分别采用不同的考核方法和考核指标；使奖金分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。（2）成本核算方面，客服服务项目多、病种多、技术更新快、成本变化快、不确定性因素多等问题，改变投入不计成本，产出不计效益，缺乏统一和科学的成本管理现状，灵活应对医

15、院成本项目的多变性和不可比性，科学设计成本核算方法。在全成本核算的基础上，建立适合医院管理要求的项目成本核算的理论方法，以及业务管理模式。建立适合医院应用的全成本核算的理论方法和合理的成本分摊方法；形成以成本核算为数据处理中心的业务管理模式。（3）预算管理方面，增加对全面预算的全面认识，改变简单根据医院业务部门上年度实际运营结果结合下一年各部门发展规划等相关因素编制收支预算表的状况，设立专门的预算管理机构管理涉及业务、资金、财务、经管、信息、人力资源、行政等各个方面全面预算工作；改变算编制目标责任不具体、预算编制方法不规范、预算编制体系不科学的现状；改变预算管理、业务管理、成本管理、绩效管理和

16、信息化管理相互之间脱节的情况，将预算执行考核与医院科室核算有机结合。建立以预算控制为主线的业务处理方式,通过收支预算、项目预算、物资分类预算、资金预测，对会计核算和固定资产、物资的购置和消耗分别进行事后监督和事前控制。（4）实现医院所有业务的全面资源整合：实现预算、成本、绩效、医疗、管理等经济运行管理业务的整合，实现HIS前台医疗业务与医院后台运营业务的全面资源整合，实现药品业务和医院后台运营业务的全面资源整合，实现以财务为中心贯穿全院各个业务科室的合同资源整合。3.2. 建设的目标医院绩效管理建设的总体目标：利用医院已有的信息资源（HIS、1IS、RIS.PACS、EMR,物流、人力资源等业务系统），为医院各级管理者的管理和决策提供支持，为临床工作人员提