运营降本增效四大体系解决成本问题.docx

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1、当下地产行业市场下行，政策管控。房企以进入了微利时代,2023年房地产市场注定是一场恶战，同时，面临项目回款缓慢，各房企的资金压力逐增。结合市场环境和内在环境，降本增效势在必行面对房地产行业的节衣缩食，运营作为公司整体的统筹、协调、服务职能，更应站在公司整体高度，统筹好开发全周期过程中的经营管理，做到提高效率、降低无效成本。健康内循环本文就分析一下当下地产企业尤其是中小房企普遍面临的四大问题及两大成本如何通过运营管理解决，以实现降本增效的目标题纲O1四大问题和两大无效成本02如何通过有效的运营管理破解01四大问题和两大无效成本房地产行业经过几十年的发展，逐步形成了一套近似的经营模式，同时通过市

2、场的优胜劣汰大小房企也有了对应自身水平，尤其是管理水平的排位然而却有些比较共性的问题一直困扰着地产企业的经营和发展，尤其是现下一些中小企业1 .四大问题问题1：经营缺乏全盘统筹运营部门对于房地产企业而言，就像大脑，需要统筹、协调各项目、各职能的工作，以保障管理机能协调运转，保障经营目标的达成，但对于很多企业而言，运营部门还只是计划管理部门，年初收集各项目各职能的计划，审核后形成年度工作目标，过程中逐月跟踪，并给与对应的考核赋分。远远未达到运营该发挥的作用运营是基于财务经营，以现金流、利润为核心，以计划管理为手段，以资金管理为基础，实现全项目、全周期、全专业有效、IwJ效的统筹经营，确保“储-建

3、-融-供-销存回结”8大阶段动态一体化适配经营策略，最终实现企业的经营目标某项目两期开发，两期均为高层产品，项目一期去化率非常低，在这种情况下，项目依然要对二期进行赶工，这个案例就是典型的缺乏运营统筹的表现对于运营管理的详细内容可以参见一文读懂什么是大运营、管理核心以及如何落地问题2：沟通壁垒需打破壁垒问题也是房企普遍存在的通病。房地产开发的复杂性决定了需要较为精细的分工协作，管理层级多、职能部门多就带来一个挑战，如何有效的协作现实工作中，各管理层级，如集团与区域公司、区域公司与项目、各个职能之间出于自身的利益，会出现各种壁垒，如管理要求无法落地、教条管理、职能管理交叉部分出现矛盾寺守这些问题

4、不仅大大影响了经营效率，也给经营带来了巨大的风险问题3：缺乏风险管理意识风险对于地产开发而言是不可承受之重，暴雷的企业无不是由于各种风险垮塌的但房企的风险意识依然淡薄，比如对政策风险的薄弱，拿地后才发现政策已经调整；再比如鼓励最大限额的融资，但融资后发现资金没有使用途径，白白的付出利息成本等等问题4：专业性、职业性不足按道理来说，地产行业已经有几十年的发展历程，专业性、职业性应该已不是问题，但现实告诉我们，这方面很多企业还非常不足一味的拿地，一味的融资，没有底线的压成本等等，就是专业性不足的表现老板说什么是什么，即便事实不是如此也附庸老板，导致经营危机某小型房企老板做了两个成功的项目，信心爆棚

5、，愈发强势,逐渐听不进员工的意见和建议，导致敢说真话的人越来越少，即便有秉承职业素养说真话的人，也不被重用，甚至通过各种手段辞退。20年在绝大部分管理层反对的情况下，依然拿了个更新项目（投资测算亏损），并在前期投入大量资金，而经营团队因为怕触怒老板，也不惜数据造假来迎合老板，转眼两年过去，在22年新聘任的项目总在做项目整体经营汇报时说了真话，项目将来注定亏损，老板大为光火，这位敢说真话的项目总入职不足两个月就被炒了觥鱼。事实证明该项目确实不是个盈利的项目，且由于这个项目占用大量资金（几十亿）导致公司出现资金危机，沦落到出售公司的地步2 .两大无效成本以上地产企业尤其是中小企业的管理通病导致了两

6、大成本的不断提升，这也是运营管理降本增效的方向无效成本1：无效经营成本大家看似很忙，996、007但实际效果却差强人意，这就是因为运营没有起到全盘统筹的作用无效成本2：无效沟通成本壁垒、专业性、职业性等导致了大量的无效沟通成本，每天忙于开会，开不完的会，而且是没有结论，没有决策的会四大问题经营缺乏全盘统筹沟通壁垒需打破缺乏风险管理意识专业性.职业性不足无效沟通成本无效经营成本02如何通过有效的运营管理破解通过运营管理实现降本增效，就需要针对问题来想对策，针对上文提到的管理通病和无效成本，运营可以通过四大体系解决以上问题，达到降本增效的目标4体系一：构建全周期经营管理体系以全周期货值监控为切入点

7、，提供科学决策，避免无效成本产生全周期货值监控：理顺经营，为决策提供准确数据支撑；货值盘点：统一数据，实时掌控；货值分析：明确转化状态，以销定产；货值管理：灵活调整，实现动态决策单一的、碎片化的信息无法提供全盘经营数据支撑，通过以货值为抓手，以销定产、以产定投、以投定融减少无效成本至周期法值注控体系全周期货值监控货值重点货值分析货值管理降本增效累:JiSS产SSk/犷体系二：标准化管理体系1统一管理体系标准，明确分工任务 统一制定各职能部门管理体系清单，各职能按照体系清单落实相关文件的编制。 通过系统化、标准化的管理体系文件，让全员明确业务内容、步骤、时间、标准等，尤其是上下游之间工作衔接的标

8、准、时间及成果要求。2 .统一流程，规范编制文件，同频沟通，促进协同 不断优化各专业流程总图，理清各专业的全周期业务动作、跨专业协同关系，强化各专业工作衔接关系 规范公司日常管理报表体系，固化日报、周边、月报等汇报材料模板，自上而下形成统一的管理工具，减少相同信息不同版本形式的输入3 .构建全流程项目管理，固化会议体系，增强复盘能力，提升信息交圈策划贯穿房地产开发全专业的会议体系以及流程总图，固化各环节的交底会、专题会、复盘会等，促进开发过程中的有效协同交圈，减少项目推进过程中的信息不对称，提升内部运作效率。4 .强化计划管理标准化，有效提升运营效率 进一步梳理、完善计划管理体系。优化项目的里

9、程碑节点、一级节点、二级及以下的节点体系，结合各区域政策确定总控计划模板，提速提效。 制定项目运营转化提效做法，研究全流程中的串改并,明确各个环节的并行标准，在具备基本可行性能够保障的前提下实现早起跑，提高运营转化效率。 巧编项目计划节点，节省项目资金占用成。在编制项目计划时，除了考虑项目节点的工期要求，还要考虑在不影响项目整体进度的情况下，尽可能节省公司成本的付出。5 .全程贯穿绩效评价，有效奖励价值创造 构建项目全周期考核体系，形成项目全周期考核+年度考核+季度考核相结合的完整考核模式，确保目标与过程管理的统一。 强化跨部门利益捆绑考核，促进项目工作推进周期。对于工作主责、配合部门，考核目

10、标设定一致，共担工作结果。 注重项目负责人签订经营责任书的仪式感，强化各单位第一责任人意识，促进经营目标的落实。6 .定期审视评估，促进标准化建设落地推进各部门制度、规则、操作指引等的落实，固化标准化实践；定期开展标准化的优化策划，推动标准化操作的不断优化提升，从而提高公司运作效率。体系三：协同管理体系横向协同全专业，纵向打通全业务体系四：专项管理体系如何通过专项管理体系，降低项目风险问题，消除无效运营成本通过定时巡检项目，监控项目实施进度，发现风险问题及时响应根据项目风险情况，运营及时启动PMo机制反馈并分析问题，制定出可实施方案及时控制风险，并降低无效成本03小结运营管理是房地产企业的中枢和大脑，通过有效的统筹运营才能从根本上解决企业降本增效的难度本文的内容主要是针对中小房企突出问题的一些建议，也欢迎大家线下交流，把我们的运营工作做好，真正起到司令部的作用