小企业快速成长研究论文.docx

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1、小企业快谏成长的动因分析第一章相关概念界定11.1 小企业内涵11.2 企业成长动因理论11.2.1 集合性2122相关性21.2.3 目的性2124环境制约J性2第二章企业成长外部动因分析32.1 市场环境32.2 贸易环境32.3 融资环境32.3.1 内源融资方面4232外援融资方面42.4 技术环境42.5 企业成长内部动因分析53.1 企业自身定位53.2 企业人才动力53.3 企业成长态势63.4 企业成长潜力63.5 基于动因理论的企业成长优化策略74.2 促进企业成长动力74.3 增强企业成长态势84.4 培育企业成长潜力8第五章结论10参考文献H第一章相关概念界定1.1 小企

2、业内涵在中国，中小企业概念的定义已经经历了多次修改。建国后先后按企业的固定资产、人员规模、生产能力等标准对企业进行了划分。1988年原国家计划委员会、经济委员会、统计局、财政部、劳动人事部联合发布关于发布中小型企业划分标准的通知，1999年，作为这项研究的主要指标，对销售收入和资产总额作了进一步修订，分为四类：特大型、大型、中型、小型“1其中，年营业额和总资产低于5亿元高于5000万元的为中型企业，年营业额和总资产低于5000万元的为小型企业。参加分类的企业原则上包括所有行业的工业企业，不论其所有制形式如何。小企业是对小型企业、微型企业、个体工商户及家庭作坊构成的特殊群体的概称。目前，对小微企

3、业的界定，由于内涵概念的认识观点不一，国际上也没有统一的衡量尺度。我国对小企业内涵的界定分别是从行业角度、税收角度和小企业会计准则三个方面进行界定的。综上，小企业是一个相对的概念，小企业的实际规模随行业的不同有很大不同,在时间上也是相对的。虽然确定一个企业的规模总可以用诸如营业额、收入、就业人数、产值等一些较为客观的数据实现，但是，根据此数据定义的公司规模标准可能会随着时间的推移而变化。1.2 企业成长动因理论企业的成长必须要有一个明确的目标,这个目标规定着企业成长的方向和达到的标准。有了目标还必须要有实现这一目标的动力支持结构，因为动力是推动高新技术企业成长的力量。企业成长是企业内部系统功能

4、成熟的过程，其中有两个相互关联的方面：“量”的增长，即单纯噌加经营资源的数量，从而带来资产增值、销售额的增加、利润的增加等。以及“质”上的变化和创新，导致经营资源性质的变化、分销主体的结构调整和创新等。企业成长动力是指企业在未来一段时间内实现“量”的扩张和“质”的提高的能力和潜力,它决定了企业发展的机会和水平。这些并不是促进企业增长的因素，也就是企业增长的动力，而是企业增长的动力和复原力相结合所产生的的促进企业发展的能力、能量和发生的作用。企业成长动因则是形成这种能力和能量的各种因素的总和。从上面的论述中,我们得知企业成长动力是一个完整的、复杂的、多层次、多因素组合的有机系统。基于上述论证,我

5、们可以总结出企业成长动力的如下特征：1.2.1 集合性企业成长动力具有强烈的集合性,它既有外部动力因素、内部动力因素,又有阻力负动力因素,这些动力因素共同对企业的成长发生作用,作用的程度有大有小,这种影响既有积极的也有消极的，如果适当地配对和管理，就可以建立和发展动态的企业增长系统也122相关性企业的成长动力是密切相关的。企业本身是一个庞大而复杂的系统,它由若干个子系统构成。成长动力涉及到企业人、财、物以及产、供、销的方方面面。外部动力因素必须通过内部因素发挥作用，而内部和外部因素又取决于影响企业发展的一系列创新活动和生产活动。当内部和外部因素运作不良并且相互不可分割时，也会产生阻力。1.2.

6、3 目的性企业成长动力具有十分明显的整体目的性,其目的从大的方面看是企业发展,从具体角度看就是企业一定时期的目标、任务。企业作为输入转换输出的机构,从具体的角度来看，这是企业一段时间的目标和任务，企业作为进出口机构，具有特定的投入产出转换功能。此功能的转换过程是实施整个企业任务的过程。为了实现企业使命的总体目标，企业必须努力采用最佳计划、最佳设计、最佳控制和最佳管理网。这意味着企业必须最大限度地提高所有员工的积极性和创造力，并结合公司内部和外部力量,把物质动力和精神动力结合起来,使其推动企业朝着企业的总体目标高速运行。124环境制约性企业成长动力具有明显的环境制约性。企业成长动力从属于更大的体

7、系,它是整体社会经济体系乃至企业系统中的一个分支子系统,它必然要受到社会经济发展的影响,如社会变迁、体制变革、经济动向、市场状况等,都会直接或间接地影响和制约着企业的成长动力。企业成长的目的是追求企业利润、股东价值、公司价值网。企业成长动因是推动企业成长的客观条件。第二章企业成长外部动因分析2.1 市场环境小企业成长的一个障碍是对市场变化的认识滞后，即许多小企业继续根据过去证明有效的认知来规划自己的未来n今天，随着市场环境的迅速变化，了解和判断日益分散的市场至关重要，竞争加剧，消费者的行为和观念发生变化，当然，从原始战争中吸取教训是很难赢得现代战争的，而理解上的差距阻碍了小企业对发展方向看法的

8、不对称，主要表现为对规模的误解，即公司并不首先寻求发展实力，而是首先寻求规模.而当主要目标是规模时，没有考虑到实现这一目标所需的能力的提高。从发展的角度来看，这种能力建设正是小企业创造系统优势的关键所在，如果出现认知的偏差可能会产生危险的后果。对于小企业而言，无论是组织规模还是销售规模，都不是越大越好，它们都必须在可控范围内拥有相应的能力，一旦失去控制，它们的发展就会迅速消失叫。对于小企业来说，先乱后治也不是一个好的选择。我们应当明白，本组织规模越大，既得利益变化越大，适应变化的阻力就越大，后期的优化调整也就更加的困难。缺乏战略和战略方向是小企业对市场发展和发展方向认识不足的主要原因，如果没有

9、战略方向，企业就不知道如何定位，当然也不知道如何去发展，也无法发现并利用它们的力量来提高竞争力，保持过去的状态，更不用说成长进步了。2.2 贸易环境英易环境是影响烫易活动的各种条件和因素IH1由于目前的经济全球化和贸易一体化飞速发展，导致贸易的性质也发生了不同的变化，使目前的贸易环境非常复杂。所以契易也受到了市场价格和利率等的经济因素和市场格局和目标国的成长贸易环境等的非经济因素的影响，随着这些影响的相互作用，形成了如今企业成长的大环境，在这个环境中，影响最大的就是非经济因素。现今世界经英格局错乱从生，对于竞争激烈的小企业的贸易活动中，发达国家的竞争都有着实力雄厚的优势，因此，这些发达国家企业

10、的市场行为对我们的烫易活动产生深刻影响。此外，我们目标国家经济规则的内容和趋势的变化也对贸易环境产生了非常重要的影响，对我国的小企业外货业务和区域范围都有着深刻的影响。2.3 融资环境融资环境意思是进行投资的人或者组织在开展投资活动是拥有的全部外部条件之和，这是一个综合的定义，这些条件主要有政策、制度等等1。而相对小企业融资行为来说，他们的融资环境主要有三个方面：第一，财政、汇率、金融等等的国家方面的影响因素；第二，目标国的行业技术水平、行业的技术发展程度等等的产业层面因素；第三，目标国家消费市场构成和目标国家人口采购和消费能力等的顾客层面因素的影响。对小企业运营的盈利大小有着直接影响的就是融

11、资环境的优劣。2.3.1 内源融资方面内源融资主要来自三个方面：首先是企业和企业主自身的积累；其次，部分可用于周转的临时未动用资金，包括折旧费用和未清费用、留存收益等。最后，由于企业规模、信用保险和偿还能力等制约因素，企业内部筹资相对于外部筹资较为容易，现已成为小企业筹集发展资金的主要渠道和基本手段。但是，中国小企业一般股本较少，积累不足，严重阻碍了内源融资的发展。2.3.2 外援融资方面(1)银行贷款银行贷款遵循安全性、盈利性、流动性的基本原则，安全性为首要原则，贷款通常要求企业拥有一定数量的资产作为担保，并具有可预测的回报和及时偿还债务的潜力。(2)资本市场我国上海和深圳地区的证券市场为企

12、业提供了低成本融资机制，但股票发行、证券发行仍有较高要求，小企业很难达到。多层次、多元化资本市场尚未建立，小企业更难依靠资本市场融资。(3)政府优惠贷款1999年6月，国务院决定设立科技小企业技术创新基金，以支持和促进科技小企业的发展。第一批10亿元资金无疑是小型科技企业的好消息，但资金毕竟有限，远远不能满足广大小企业的资金需求。为解决小企业融资难的问题，地方政府相继为小企业建立了信贷担保制度，但运作效率并不令人满意。总而言之，尽管在目前社会资金相对充裕的情况下，中小企业无论是在间接融资还是在资本市场上，都得不到足够的资金支持。现阶段，我国小企业已经进入了快速发展的时期，一些企业在完成了原始积

13、累后正面临二次创业，还有大量高起点、技术含量高的高科技企业正处于创业期，这些企业对资金的需求也进入了更加迫切的阶段。如果融资问题得不到有效的解决,不仅会影响小企业的发展，而且会进一步加剧正式融资体系外的非正规金融活动，这对构建我国市场经济的金融体系，并促迸其健康发展都是十分不利的。2.4 技术环境由于小企业需要人才作支撑的特性，它的发展和高等院校、研发机构和技术转移这些环境息息相关,技术水平的好坏一定程度上影响着小企业的发展效率和水平，对创新结果的量也有着直接影响。所以，小企业想要更好的发展一定需要技术环境的基础，促进和协助小企业技术结果的转化、转移和扩散，从而提高企业竞争力。第三章企业成长内

14、部动因分析3.1 企业自身定位小企业的定位问题本身是小企业增长的主要障碍，主要表现在企业内部，即企业家在本组织中的作用。在许多小企业中，企业领导的作用不是制定战略，并指导和指导团队执行战略，而是往往取代简单的核心管理人员，这主要表现在管理人员对企业事务的参与和干预，这使得所有部门的职能效率低下，组织效率低下，员工逐渐依赖于老板，不愿承担责任，企业很难正常运转。另一方面，陷入细节陷阱的企业家分身乏力，甚至不足以集中精力思考最大企业的战略方向，从而阻碍了小企业的增长。小企业中的角色分配不当，是因为企业家缺乏对战略的正确认识，而且他们无法及时定位，无法跟上企业的发展,使企业处于不正常的经营状态，甚至

15、不利于企业的健康成长U企业领导人必须清楚地了解自己的使命和方向，根据企业的发展情况进行定位，从创业阶段的基本管理转向发展阶段的教练和领袖，及时提高系统管理技能，并学会如何依靠团队而不是个人进行管理。此外，小企业定位问题的根源在于管理的深度，是机构与人之间的对抗，即“人”治战胜了“法”治，我们需要正确认识并及时调整，毕竟，在当前和未来的市场环境中，以一个人的力量来控制企业或实现企业增长的可能性很小。3.2 企业人才动力一提到小企业当前的人才状况，我们就往往想到“缺乏”，然而，缺乏训练有素的人才虽然是真实的，但并不是小企业增长和发展的内在障碍，在人才缺乏的表象下是小企业没有建立正确的人才观和良好的

16、人才机制“纥在以关系型人才观而不是以能力为导向的小企业中，大多不能把合适的人放在合适的位置上,与家庭管理密切相关的信任问题，使小型企业从狭隘的视野转向开放的视野变得更加困难，而无法发挥人才最大的价值，自然造成了力量分散和人才外流，使小企业发展缺乏有效的人才保障；人才制度不完善和人才机制的不合理，妨碍了员工及时进入小企业接受培训和咨询，也限制了他们提高和提升技能的机会，因此难以将个人利益、发展和企业发展联系起来，这种人才机制的缺陷进一步加剧了小企业的人才状况，使企业难以保持人才水平的活力，有效地汇集优秀人才，严重影响了小企业的增长和发展,在没有战略的情况下审视妨碍小企业发展的障碍,是不够深入的，我们有必要使小企业在研究和业务实践的早期阶段走上战略增长的道路，