如何利用人才发展九宫格建立有效的绩效管理体系.docx

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1、如何利用人才发展九宫格建立有效的绩效管理体系利用九宫格进行了人才盘点,说明公司上下对这个方法有了一定基础,但是,怎么与绩效有机结合并形成常态化,达到二者相互促进的作用，就需要一些功夫1,丰满九宫格不管从书是还是网络，还是培训机构，还是题主公司进行的人才盘点，每仔细研究认真学习一次，就会有新的感悟,比如：人才就只有九种类型吗？没有它们几种的混合型吗？人才是变化的也怎么来变化着判断呢？能否将定性化描述的内容转化成量化的东西呢？带着这些疑问或思维，也就是既继承九宫格又提出新的适合公司需要的内容来，从实用的角度不断丰富九宫格，搞出十二宫格或十八宫格来，是不是可以呢。或者创新性的，按照业绩/潜能/态度三

2、维定义人才，总之，不搞怎么知道不可以不适合呢？要丰满或公司化它,题主就需要多次召开相关人员来研究讨论,能丰富一点内容是一点，能创新一处是一处，有了开始，就是收获。2,完善绩效体系下面，结合九宫格谈谈绩效方面的管理想法：方格Io被评入此格的员工属于超级明星，正如杂交水稻的袁老/NBA界的乔丹，意味着公司待遇/职位以及其他一切资源都应照他们倾斜，不但内部人员敬佩，外界也会慢慢知晓，一旦内部待遇福利或管理跟上不，加上外面挖脚的吸弓I,很容易让他们产生出走想法，一旦出走，保密/人才等都损失惨重。所以，这样的员工，宁愿不评，不能轻易评上，要反复推敲与检验，即使评，也要保密，不能公开其成为超级员工,或者用

3、股权等吸引用竞业限制高违反条款来约束等,也就是，没有对应的管理/优秀业绩持续保证与约束机制，不要评。方格2o公司优秀人才可以评为此格,也就是九个指头优秀1个指头有不足,这就要从各次业绩考核中去发现细节,还存在哪些方面的需要改善的地方,这里改善了，那里又不足了，虽然不是主要方面，但还是要注意的，促使他们朝方格1靠拢，但他们永远也达不到。方格3。与方格2类似，潜能不错，但不同的人存在不同的不足,有的通过更高任务的挑战性工作，有的通过增加视野，有的通过轮岗，有的通过理论丰富，不一而足，落实到具体的员工身上就好，在绩效管理制度中尽量多的罗列提升渠道,从时间/经费上考虑周全。方格4。在绩效上，重点刺激不

4、断出新业绩/更好业绩上，防止懈怠或下滑，需要上级找到刺激点,从正反向绩效激励上下功夫。方格5o重点是适当赋予责任更强的任务,要一步步进行。方格6o面对提升或转岗后的种种不适应，先前经验如何发挥,新环境新要求可以运用哪些方法得以提升业绩，员工自身努力很重要，上级管理监督训练要跟上,公司绩效监督与培训要个性化。方格7如果提升现在绩效并保持住，是需要上下级共同面对的。方格8o呈现出部分不能胜任的技能,如何针对性提升，不是公司和领导说了算,也要倾听员工的想法，这样，提升的效果才会更好。方格9o如果是能力的问题而不是态度，想办法改善,效果不好再谈转岗或其他办法，如果是态度问题,而且比较顽固，建议劝退为好

5、。3,细化评价九宫格对人才的评价，潜能与业绩是主要方面，业绩是对过去发生了的事情进行评价，而潜能是对未来进行预测，我们都知道,这个世界上最大的规律就是变化，用昨天或今天的业绩以及明天可能呈现的能力，来预测或做出对人才的管理，其变化性或可能出现这样那样情况的机率,可想而知。比如：潜能，是不是我们可以进行细化和分类,分成熟悉的/提升的何移动的何自我形成的这几类可以吗，从说/沟通/影响/学习/转化等方面来细化等，甚至量化出来,从数量/时间/等方面来限定一个范围等。既然能够细化评价，那么，绩效管理的量化或定性也就有了方向，二者相互匹配的促进，就是值得不断前进的方向。4,注意几点任何工作，失去领导重视与

6、大家的共同配合以及持续坚持,都是难以有成效的,在绩效管理与九宫格人才评价方面，以下一些方面是值得注意的：(1)盘点没有常态化。不少单位，人才盘点没有定期进行，而是当领导安排或出现重大经营/人才/市场等问题时才进行，容易造成既成事实的损失，不能做到预知性发现问题并提前做出对策。(2)过分依靠业绩。对潜能以及未来人才的管理，单一看业绩，或者凭经验,或者照搬别人或网上的做法,不愿意花时间开发适合公司要求的工具。(3)HR的事儿。领导和其他部门都认为人才管理与绩效管理是HR一个部门的事儿,大家只是协助配合,平时忙自己的事儿就行，甚至HR要求配合还以各种理由搪塞。(4)不能坚持。任何事情,要做深入有持续性的效果,都需要坚持，在过程中都会遇到许多困难和问题，如果上下左右不能形成合力，很容易流于形式，中途而废，很是遗憾。