在论资排辈中找到新的融合点.docx

《在论资排辈中找到新的融合点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《在论资排辈中找到新的融合点.docx（2页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、在论资排辈中找到新的融合点安排工作时领导强调能力，提拔干部时又论资排辈，这种双标很普遍，实际上,越是成熟的组织,论资排辈现象越严重。公司的传统也是这样，每次提干或者要评优都是按资排辈，把名额给到一些资格老但能力T殳的员工，能力强资质浅的员工他们担/心被评选后不能服众。论资排辈相对公平不然都是领导的小舅子和马屁精。论资排辈才是保护老实人”的最大措演口机制。你所谓的能力强如何衡量,大部分岗位的优秀由谁来界定？突出表现是什么表现？如果最终沦为定性，能力强和论资排辈哪个更公平？从某种程度上来说，说你行你就行,不行也行，而说你不行就不行，行也不行。职场中，除了论资排辈和能力之外，还有关系。唯能力论很难平

2、衡各种关系，而论资排辈就会稳很多,因为关系再硬,年限不到，大概率无法晋升。作为HR,认为论资排辈不符合提干评优的原则,也会打击资质浅能力强员工的积极性,不利于内部的良性竞争。实际上，论资排辈并非一成不变，依然有破格提拔一说。什么情况下破格，就很有讲究了。这样做，一来过滤了一些潜在竞争的老员工，二来突出了完成后的贡献价值。当然这只是个例，只存在于有关系又有能力的员工身上。绩效有否决指,晋升或评先我们也可以设置类型的红线。当所谓的老员工触碰红线后,就自动失去晋升或评先的资格。这样一来，就拉出了破格的空间。另一种思路是设置条件,老员工并非越老越有优势，而是设置条件，比如年龄限制。现在很多企事业单位都

3、有一个35岁现象，包括很多民企，只要年龄一过,连晋升的资格都没有了。当HR遇到论资排辈，不要急着全盘否定，而是去合理利用规则，找到新的融合点。在论资排辈的基础上，逐渐突出能力，而不是将论资排辈和能力对立起来。以单位分房为例,几乎就是一个论资排辈的典型代表。年龄、工龄、职称、职务等维度,对新员工非常不友好。但如果完全能力分房,是不是就完全乱套了？实际上,在这种机制下,依然由年轻员工分到了房。虽然年龄工龄是劣势，但职称职务不拖后腿,再上突出贡献，还是勉强进入了大名单。从分房看，就是资历和能力的博弈，资历的优势是覆盖面广，能稳定大部分人；能力是一根救命稻草，对大部分人都是无足轻重的，但能力突出到一定程度，就可以突破资历的限制。这时候任何机制都是友好的。