中国建筑第七工程局有限公司建设工程预结算管理办法.docx

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1、中国建筑第七工程局有限公司建设工程预结算管理办法1.1 总则1.1 目的为加强中国建筑第七工程局有限公司的预结算管理，使预结算工作合理、有序地运行，达到预结算及时、准确，全面提升盈利能力，提高经济效益，结合我局的实际情况，特制定本办法。1.2 适用范围本办法适用局属各施工单位的所有施工项目。1.3 本办法所指“局”、“公司”是指局：中国建筑第七工程局有限公司；公司：局所属法人公司、控股法人公司和直营公司。1.4 术语工程预算：是以施工图为依据，按照施工合同约定确定的工程造价经济文件。工程结算：发承包双方根据施工合同约定，对合同工程在实施中、终止时、完工后进行的合同价款计算、调整和确认；包含中间

2、结算、竣工结算、终止结算。中间结算：根据建设工程施工合同条款约定的月度或节点，针对在施工过程中的已完成工程，项目部与发包人就完成工程的造价金额进行的计算和确认。竣工结算：是在完成建设工程施工合同条款约定的全部工作内容并验收合格后，发承包双方依据合同约定办理的工程结算。终止结算：是合同解除后发承包双方针对已完工程办理的工程结算。1.2 组织机构及职责2.1 组织机构2.1.1 局总经济师是全局工程预结算工作的分管领导，局商务管理部是全局工程预结算管理的主管部门，对各公司的预结算管理工作进行监督、指导及考核。其他相关部门按照各自职责，对影响工程结算各个因素进行监控，并为结算工作提供相应的资料。局投

3、资管理部负责督导局投资项目的结算，局属投资公司负责组织实施投资项目结算工作，具体详见中建七局有限公司融资建造项目结算管理实施细则，地产公司除外。2.1.2 公司是预结算的责任单位，总经济师是本公司工程预结算工作的分管领导，公司商务管理部是本公司工程预结算管理的主管部门，对本公司的预结算工作进行组织、实施及审核。其他相关部门按照各自职责，对影响工程预结算各个因素进行监控，并为预结算工作提供相应的资料。2.1.3 项目部是工程预结算工作的实施单位，项目经理为工程预结算的第一责任人，项目商务经理是工程预结算具体负责人，其他相关部门按照各自职责，对影响工程预结算各个因素进行监控，并为预结算工作提供相应

4、的资料，完成公司下达的预结算指标。2.1.4 预结算管理工作应保持人员的稳定性，如有变动应进行业务交底，并移交全部工作资料。2.2 组织职责2.2.1 局商务管理部研究行业态势，制定工程局预结算管理制度，建立全局的工程预结算管理体系；制定全局年度工程结算计划、局重点关注结算项目计划；督导局“重点关注结算项目”实施情况，动态监控；对各公司的结算工作完成情况进行检查、考核、评比、通报；按时收集、分析全局结算工作情况，及时解决存在问题；负责以局名义承接项目的预结算审批、用印及资料归档；负责评选局级年度结算专项奖。2.2.2 公司商务管理部门负责本公司工程预结算管理工作，制定预结算管理实施细则，建立工

5、程预结算管理体系；按工程局下达的计划进行分解落实，并制定本公司的工程结算计划；按时收集、分析本公司结算工作情况，及时解决存在问题；组织编制、评审和审批所有项目的工程竣工结算策划书和工程预结算书，组织签订结算责任状；负责以公司名义承接项目的预结算审批、用印及资料归档；按工程局要求上报以局名义承接项目的相关结算资料；对各项目的结算工作完成情况进行检查、考核、评比、通报；按要求及时向局上报结算报表及相关工作情况；负责评选公司年度结算专项奖；将结算定案资料及时送达相关部门；接受上级机构的检查、监督、指导，并对存在问题进行整改。2.2.3 项目部在公司商务管理部门的组织下，参与工程预算书的策划、编制、核

6、对工作；办理工程实施过程中的往来函件、经济签证和各种索赔事项，收集、记录和整理工程预结算的相关资料；负责中间结算的策划、编制、审批、报送及核对工作；负责竣工结算的策划、编制、审核、报送及核对工作；与公司签订工程竣工结算目标责任状，并完成既定目标；及时向公司上报结算及相关工作情况，负责工程预结算书的各类结算资料的收集整理、登记相关台账、填写商务报表；编制工程竣工结算总结评价并上报公司审批；接受上级机构的检查、监督、指导，并对存在问题进行整改。1.3 工程预算3.1 编制依据工程预算编制依据包括但不限于：招投标文件及答疑资料；合同及补充协议书；施工组织设计或施工方案；施工图纸；图纸会审记录；当地造

7、价管理部门发布的有关政策性文件及规定、全国工程量清单计价规范、定额、计价办法及补充文件等相关资料；工程所在地的市场行情及分析材料；发包方签署的有效经济文件。3.2 预算书的策划与编制3.2.1 工程预算书是编制预算成本、施工总进度、现金流、材料需求等计划的依据；项目工程预算的编制及核对严禁聘请外部人员或第三方机构代替办理。3.2.2 工程中标或签订施工合同后，公司应组织商务人员及项目部相关人员成立预算编制小组，进行分工并做好策划，在收到施工图纸后一个月内完成工程预算的编制工作；分批分段接收图纸的，可分段编制工程预算。3.2.3 在编制工程预算书前应对合同条款充分研究，踏勘现场，熟悉拟建项目的施

8、工组织设计，同时加强市场调研，对人工、材料、机械等价格进行全面询价。3.2.4 按合同约定的承包范围和计价方式（如：工程量清单和定额计价等方式）编制预算书。3.2.5 应准确计算工程量，完成组价工作；同时安排专人对预算书进行复核，确保工程量及组价的正确性。3.3 预算书的审核与报送3.3.1 投标阶段需编制预算书的项目，按工程局投标报价管理办法流程办理。中标后，领到正式施工图纸，应对预算书的工程量和价格进行复核。3.3.2 根据合同条款要求需跟发包人核对预算书，报送前必须按照分级审核流程办理；预算书编制完成后，由项目经理组织项目部相关部门进行初审，初审合格后报公司商务管理部，由公司商务管理部组

9、织公司相关部门进行评审，评审通过后报公司总经理或授权委托人进行审批。3.3.3 项目部按照分级审核、审批意见修改完善后，确定最终预算书；预算书需用印的执行工程局及公司相关印章管理办法。3.3.4 预算书的报送应在合同约定的时间内报送至发包人，并办理签收手续。3.4 预算书的核对与定案3.4.1 预算书报送前应制定目标值，预算书的核对应依据竣工结算的方式和流程进行管理。3.4.2 按照合同约定需进行预算核对的，项目经理应组织人员积极与发包人进行核对工作，并及时向上级单位汇报核对情况。3.4.3 工程预算核对后最终定案的结果必须按照分级审核流程，由项目部商务经理组织项目部相关部门进行初审，初审同意

10、后报公司商务管理部,由公司商务管理部组织公司相关部门进行评审，评审通过后报公司总经理或授权委托人进行审批。1.2 中间结算管理4.1 中间结算的编制依据包括但不限于：招投标文件及答疑文件；合同及补充协议书；发包人确认的已完工程；施工图纸、施工组织设计或施工方案、图纸会审记录、设计变更、技术核定单；工程预算；材料领用单、价格核定单、各类经济签证及索赔资料、发包方签署的有效经济文件；当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、全国工程量清单计价规范、定额、计价办法及补充文件等相关资料。4.2 中间结算的策划与编制4.2.1 中间结算策划分为总策划和每期策划。中间结算总策划具体编制方法可参照工程局项

11、目中间计量策划书编制指引）及相关制度，每期中间结算策划仅就具体事项进行策划。4.2.2 项目部在合同签订或项目策划书完成后30日内完成项目中间结算总策划书的编制和审批工作；在中间结算报送前完成每期中间结算策划。4.2.3 项目中间结算中策划书编制、审批程序:由项目商务部门组织编制项目中间结算策划书，项目商务经理审核，项目经理审批。4.2.4 应进行每期中间结算策划并形成记录，作为中间结算评审的附件。4.2.5 中间结算策划的要求由项目经理组织对中间结算进行策划，围绕提高中间计量确认率和收入确认率展开，确保足额计量，提升项目盈利能力，提前回收工程款。对于合同条件中约定节点付款并按节点计量的项目，

12、应加强同发包人的沟通，改为按月计量，争取早计量、早收款。中间结算策划要强化施工过程中商务与技术的结合，前期一次性投入的组织、技术措施费用不应按产值比例在各阶段分批计量，应提前办理中间结算。中间结算策划要加强现金流管理，应避免质保金、水电费、甲供材等代扣转扣等费用在当期付款中被全额扣除，合同约定全额扣除的力争改为过程中按形象进度比例代扣或竣工结算后的尾款中扣除。中间结算策划要强化设计变更、签证索赔及其他争议事项等处理，合同约定设计变更、签证索赔等按节点计量的项目，力争按月进行计量；双方未达成一致的计量争议或大额签证索赔，可与发包人协商按申报值的一定比例计取，确保计量值不低于项目实际发生的成本。中

13、间结算策划围绕“三点两线”（赢利点、亏损点、风险点、化解风险、降本增效）进行，确保过程中化解风险，实现盈利。4.2.6 项目部负责对策划实施全程进行动态管理，加强计量偏差分析，及时补报与确认，并做好记录。4.2.7 施工工程中发生的签证变更索赔应根据施工进度和合同要求及时办理,确保相关资料证据齐全，并派专人负责落实，在中间结算办理时同期报送。4.2.8 项目部根据中间结算策划书按已完成的形象进度编制中间结算，在合同约定的时间上报发包人，同时办理签收手续。4.2.9 中间结算的编制要求：中间结算按策划书内容进行编制，要做到准确、及时，内容齐全，避免漏项。A中间结算计量前应准确核定项目实际完成工程

14、量，对比项目实际材料消耗量（如钢材、混凝土等）与定额清单消耗差异，结合分包中间结算进行复核。中间结算申报值应在实际完成工程量的基础上，从工程范围、工程量、施工方案、签证、组价及适用范围、认质认价等方面进行科学合理调整，调整要有技术资料、计算依据等资料支撑。4.3 中间结算的审核与报送4.3.1 项目商务合约部负责编制已完成月度或节点中间结算，项目商务经理组织项目部相关部门评审，按评审意见完成中间结算书后，报发包人（或监理人）审批。43.2中间结算应按建设工程承包合同约定的方法和时间，及时向发包人（或监理人）报送；合同未明确约定的，每月25日前按时向发包人（或监理人）报送。4.4中间结算的核对与

15、确认4.4.1 项目部应及时组织人员参与工程量核实，要把中间结算当最终结算来做，并要求在14个工作日内（合同有约定时限的按合同约定）完成工程量核实及中间结算金额确认。4.4.2 中间结算审核结果需经项目经理确认，当发包人审批金额和当达到计量条件的产值有较大差异时，要进行对比和分析，及时和发包人进行沟通，保证实际完成产值和应计取的费用都能足额计取，确保中间结算确认率达到目标值，并提高收入确认率，减少合同外垫资和已完未结金额，增加工程款回收，实现正向现金流。4.4.3 中间结算应以书面形式进行确认，确认单必须有发包人授权代表签字和盖章。4.4.4 发包人在规定期限内未完成核对确认或无明确答复的，要及时向发包人发出催告函；发包人收到催告函，仍不确认或回复的，项目部应按照已经报送的中间结算书金额和合同约定的付款时间要求发包人支付工程进度款。5工程竣工结算管理5.1 竣工结算的编制依据包括但不限于：招投标文件及答疑文件；合同及补充协议书；竣工证明书或发包人确认的已完工程；施工图纸、施工组织设计或施工方案、图纸会审记录、设