机电企业管理概论.docx

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1、班级：机电101专业：机电一体化学号：10834103姓名：何舟洋无锡商业职业技术学院机电工程学院如电企业管理概范机电企业管理概论案例二:汽车改装公司的新产品开发某企业是一家改装专用汽车的企业，20世纪70年代末生产任务不足.工厂在面临亏损的情况下,组织了几十个人的调查组，对全国专用汽车市场进行了调查，结果发现环卫和石油是具有发展专用汽车潜力的两大部门.就环卫车而言，全国有1.4亿人口，人均日产生垃圾2kg,按每5000人配备一辆环卫车计算，全国需要2.8万辆；即使不算工矿区在内，全国按200多个城市的9000多万人口计算,也需要1.9万辆。当时，全国环卫系统拥有各种环卫车的总量仅为8000辆

2、左右。石油专用车在国内早有厂家生产,但品种不齐全，国家对各种车辆买行进1:7限制以后,石油系统的部分定货转向国内。环卫部门和石油部门都是国家重点发展的部门，资金充足,市场相对稳定。尤其是环卫系统,亟待改善作业条件,所以销售不成问题.另外，旅行车也是市场急需的产品。从企业自身条件看,该厂具有20多年生产专用汽车的经验，拥有一批长期从事专用汽车设计、制造的人才,有着从事多品种、小批量生产的条件和经验;但是,对于装饰性要求较高的旅行车来说,生产和技术水平都还不足。根据上述分析，企业决定，除继续生产国家需要的原有各种专用车外,还要依靠自己的力量，加速研制开发环卫和石油系统需要的各种专用车辆。解答：1、

3、新产品开发要注意什么问题？新产品应注意寻求创新，它所具备的新原理与新结构或新构思和设计,或者是对原有产品的原理与结构进行改造。例如在单杠洗衣机的基础上进而推出的双杠洗衣机或双杠喷淋洗衣机甚至全自动洗衣机。新产品采用了心得原件与材料,要注意它的结构要优于原产品，具有新的特征，采用了新的材料、元器件，或者具有新的用途,新的功能等。没有差异，就没有新产品可言.即使只是对原有产品的部分改进，也只是在原有产品基础上的一种创造性劳动的结果。新产品注意通过工艺的改变，去增加新的功能.比如，自行车在主要功能不变的条件下，有些企业开发出的全塑料自行车、无链条自行车、变速自行车、自动刹车的自行车等,都可以称为新产

4、品。所有新产品都是对原有产品的不同程度的创新。创造性是新产品的一种本质特征。新产品具有实用性,从技术创新的角度来看,某项产品的概念虽然形成，但缺乏适用性、可行性、时效性.一种新产品试制出来以后,如果不能获得相应的市场或者不能适应市场条件的变化,就没有继续生产的价值。新产品的适应性越强,其生命力也越大。假若某种产品是根据某一特殊需要开发出来的，它只能算作特制产品,而不能成为消费者所采用的新产品。2、新产品开发的首要步骤是什么？新产品开发的首要步骤是产品的规划，规划经常被作为“零阶段”是因为它先于项目的达成和实际产品开发过程的启动.这一阶段始于公司策略，并包括对技术开发和市场目标的评估。规划阶段的

5、成果是对项目任务的陈述,即定义产品的目标市场、商业目标、关键假设和限制条件.案例五:YUken印度公司的精益生产之路Yuken公司于1976年在印度成立,其主要产品为水利设备，如工业用水泵、移动应用设备、水压阀、移动阀门以及为满足特定的消费者需求而制作的完整的水利系统。公司在印度拥有220名职员，并且在印度各地都设有办事处,44个经销商遍布在全国31个城市。从1998到2000年期间，公司收入急剧下降,为了扭转趋势，公司于2000年引进了Kanban系统，从而开始将企业向精益方向转型。之后又与SoftBrands公司合作,把DemandStream与企业现有的、定制开发的ERP系统完全集成，进

6、一步提高了公司的经济效益。1 .精益生产和Kanban系统从1998到2000年期间,公司收入出现急剧下降的势头,经过调查，公司发现收益率低的最主要的原因之一就是存在大量未使用的成品库存积压,因此公司于2000年决定引进精益生产方式来解决这个问题。精益化生产方式理顺了生产流程并给公司带来了希望。这个项目包括从消费者的观点明确产品价值，确定价值流（确定从原材料到最终消费者所包含过程的顺序），作出价值流程图，采用拉式管理系统（避免过量生产）尽力达到理想化的程度。项目达到的目标是以最合理的价格和最少的花费来满足消费者需要什么产品以及他什么时候需要该产品。为了向精益生产转型，公司又引进了采用准时化生产

7、（J1T）概念的Kanban系统。在这个看板系统中有3个主要的库存管理系统：CONWIP,双箱系统和固定时间数量可变的系统.在CONWIP系统中（在制品连续工作），托盘作为Kanban使用。每个装有生产用备件的托盘都有唯一的标号，并且能够通过其上薄片状的条形码标签以及部品图片来识别。当托盘准备移到下一个操作工位时,使用一个包含所有托盘标记号的表单来识别将被移动的托盘。通过扫描托盘标记号条形码,系统能够识别当前和下一个操作工位所需的生产材料。在双箱系统中，包含生产上用的零部件的2个箱子按上下放置，安放在在生产区域内。一旦有必要，系统将从上部的存货箱中抽取生产所需的材料。当上部的存货箱用空后，将去

8、掉下部存货箱的条形编码的塑料槽,并且将2个存货分格的位置调换以便将空的存货分格放到下面。被去掉条形码的标签经过扫描后，将立即生成2个传票:一个是调度供应商的通知传票，另外一个传票贴在塑料槽上并将其放入空的存货分格中。供应商反过来将调度传票和派遣卡贴在一起.通过扫描条形码，系统能够检查库存部品，也能生成所需的材料清单。结果双存货分格系统接收的材料将放入下面的存货分格，并将标签放回到塑料槽上。固定时间的数量可变的系统（FTVQ）用于提前期长的部件，例如进口件。每月接收部件库存情况应填写在记录卡中.由于补充进口部件可能要花费3-4个月的时间,所以在部件消耗前一个月就应下达订单。由于精益生产和Kanb

9、an系统的引入,Yuken印度公司的库存花费从2000年的2200万卢比下降到2003年300万卢比，其收入也由2000年的2.8亿卢比上升到2003年的4亿卢比。2 .整合精益生产方式和企业资源计划系统随着精益生产方式的应用，公司发现新的瓶颈出现了.双箱系统和COWIP中，箱子和托盘大小是固定的,这使得它们不能应付需求波动情况,手动重新配置箱子和托盘大小非常麻烦，而且复杂，费时间并且容易出错.Yuken印度公司需要一个系统来有效地提高其精益生产和Kanban系统性能并克服其局限性.2003年6月，Yuken印度公司与SoftBrands公司合作，实施DemandStream解决方案。DenI

10、andStrea1n解决方案对任何部品短缺具有动态反应（即一旦缺少立即补充）能力,所以它能够实现零库存,另外，由于它具有供应链运行及车间作业管理功能，因此可实现企业运营平滑运行。DemandStream系统还具有整合Yuken公司各部门以及现有的ERP系统之间数据的能力.DemandStream对COWIP系统和双箱系统中的箱子和托盘大小进行了重新设置，采用了动态看板，可根据企业生产每天对零部件的需求进行分配,解决了原有看板的问题。成功的控制了库存量.（资料来源：SoftBrands助YUken印度公司将其Kanban系统流水线化http：/artic1esoe-解答:精益生产的基本原理是：不

11、断改进,消除对资源的浪费,协力工作和沟通。Yuken印度公司通过引进精益化生产方式，从消费者的观点明确产品价值，把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念,将顾客利益和企业利益统一起来，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善,并最终提高企业的竞争力和经营业绩,实现精益生产方式和企业经营的共同目标，即利润最大化.通过确定价值流（确定从原材料到最终消费者所包含过程的顺序），作出价值流程图，采用拉式管理系统（避免过量生产），引进Kanban系统，能够大幅度减少闲置时间、作.业切换时间,不断消除各种形式的消费,取消了不增加产品价值的工作。通过“拉动”式生产方式，使得在进行生产时，每一个

12、生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求,一定不生产额外的产品，从而消除额外库存。此外，DemandStream解决方案也通过帮助YUkCn公司动态重新配置箱子和托盘大小来帮助其提高拉动系统的能力。实现了精细生产基本原理中所要求的消除对资源的浪费和不断改进生产方式,从而使工作质量不断提高的目标.案例七：小R完成的第一项任务小R刚被北京DZ控股有限责任公司聘为招聘经理.上班的第一周，公司安排小R学校公司的历史和现状,进行了短暂的岗前培训。通过一周的学习，小R对公司有了更全面和深刻的理解.北京DZ控股有限责任公司的前身是北京市DZ办公室,该办公室改为企业编制后，改名北京DZ信息

13、产也集团，2000年更名为北京DZ控股有限责任公司。北京DZ是一家专业从事DZ高科技创业投资与产业控股业务的国际化公司，注册资本13亿元人民币,拥有上市公司以及其他集团40余家全资子公司、50多家参控股合资企业,主要从事DZ信息高科技产品的研制、开发、制造和营销，产品涉及通信、计算机、网络设备、软件、模拟及数字视听产品、广播电视发射及接收设备、DZ元器件、集成电路、DZ测量仪器及产业机器等。自2000年7月以来,DZ进行大力度的体制改革和转制工资，亟须引进各类研发和管理人才.小R正是在这样的背景下被招聘进入公司的,主要负责公司急需人才引进工作.小R仔细阅读月度了公司的人事认识管理制度,并询问了

14、其他工作人员，发现公司的招聘制度很多地方不完善，例如没有一个统一的登记报批表格，每引进一面新员工,都需要做一份材料和呈批件。原来负责招聘的老经理也抱怨,随着公司大批量引进人才,工作越来越繁重,而且常常误时出错。解答：1、北京DZ控股有限责任公司在人才引进管理方面存在的主要问题是什么？该公司在人才引进时没有制定好招聘计划，招聘制度很多地方不完善,招聘前的准备阶段工作不够充分，没有一份专门的招聘申请表，没有一个统一的登记报批表格。每引进一面新员工，都需要做一份材料和呈批件,负责招聘的工作人员也抱怨，随着公司大批量引进人才,工作越来越繁重,而且常常误时出错.而申请表可以节省人员选择的时间，另外可以使

15、单位比较准确地了解到候选人的历史资料,对后续选择提供参考。公司急需人才引进工作关系到企业的生产经营目标，但DZ公司的招聘制度很多地方不完善,不利于招聘工作及时准确的完成.2、小R完成的第一项认为是否能够很好解决公司人才引进方面存在的主要问题？文中小R完成的第一项任务不能够很还将解决公司人才引进方面存在的主要问题.及时做好了一个统一的登记报批表格也只能解决好在人员引进的初级阶段工作量大的问题.DZ进行大力度的体制改革和转制工资,亟须引进各类研发和管理人才，主要从事DZ信息高科技产品的研制、开发、制造和营销。而人员的招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源的规划和工作分析的需求，寻找吸引那些有能力又

16、有兴趣到本组织任职，并从中选处适宜人员予以录用的过程。在人员招聘的准备阶段,要进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员.明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。制定各类人员的招聘计戈J,提出切实可行的人员招聘策略。在实施阶段,采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法,达到人岗匹配。在评估阶段要及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策。在招聘时,要注意宁缺毋滥、平等对待、全面考察、公开招聘、能级相宜的原则。北京DZ控股有限责任公司的前身是北京市DZ办公室，该办公室改为企业编制后,改名北京DZ信息产业集团，拥有上市公司以及其他集团40余家全资子公司、50多家参控股合资企业，风险大，技术要求高,所以人员引进工作不是小R完成的第一项任务就能解决的。还需要做很多工作。DZ进行大力度的体制改革和转制工资，公司的招聘制度也要随着制度体