绩效管理体系从无到有极简搭建指南.docx

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1、绩效管理体系从无到有极简搭建指南其实无论是私营企业也好，国有企业也好，当企业发展到一定规模，靠简单的“人治”是必然行不通的，如何帮助员工提升工作效率是必然的课题，在众多的手段中，引入绩效管理体系自然是常规认知中最实用的手段，那么这家国企选择“绩效考核体系改革”也合情合理，但我也注意到这位同学的提问里只提到“绩效考核体系改革”而并没有提到“绩效管理体系搭建”，考虑到企业性质，在这里我想提醒该同学，首先你要明确领导的真实意图，考核体系的改革是为了什么，领导这么用词是单纯的为了做考核还是因为领导不专业不明白绩效管理体系和绩效考核的区别，这里我不展开叙述，只单纯的理解为领导并不是专业的HR出身所以用词

2、不明确，今天主要讲从未有过绩效考核的企业如何分六部快速搭建绩效管理体系。岗位调研，流程梳理，出具岗位说明书理清各岗位指责，重点工作项，如果必要的话甚至要考虑有些岗位是否有存在的必要以及有些岗位是否可以合并，最后出具岗位说明书Q和各部门负责人沟通，保证各部门负责人的支持，让他们明白绩效管理体系是帮助他们提升部门工作成果的工具。确定考核方式，其实大部分情况下KP1是最为简单有效的，但每个企业都有其特性，我们务必选出最适合你所在的企业的考核方式,这里最为重要的一个核心点是要简单实用，很多HR很勤奋好学，然后就陷入一个误区，觉得学了的就必须用，不管三七二十一OKR甚至阿米巴直接就来，最后往往落得个推行

3、不下去HR也背锅走人的结局。其实考核方式越简单越好，每个员工都能一眼看明白最好Q确定各岗位考核项，任何公司的任何岗位都有其特殊性，我们需要确立其重点考核项，通常来说一个岗位的考核项5-6条比较合适,不宜超过8条，考核项过多只会适得其反。考核项的确立也是一门技术活，首先HR要明白一点，只有该岗位的直接负责人和部门负责人最清楚这个岗位该考核什么，HR千万不可以为了卖弄而越俎代庖，HR要做的只是提建议和将他们语言书面化规范化Q建立绩效结果运用机制，绩效结果不仅仅与薪资挂钩，还需与晋升、奖金、培训等等挂钩。同时还需要有绩效辅导，保证员工能清楚的认清自己的不足同时知道如何改进。不断的根据实际情况更新改进

4、管理体系。以上便是常规的绩效管理体系搭建方法，很多环节无法在一篇文章内深入展开，建议各位看看三茅网的各类绩效课程。接下来我们重点关注一下题目中闻到的问题。首先，在所有工作开始前，务必要达成管理层支持，务必保证从老板到每一位高管都支持绩效管理体系的搭建，要让管理者们明白他们才是改革的操盘手，而HR只是在做辅助的事情。在绩效管理体系搭建的初期可以不考核部门负责人，务必让公司所有管理都明白改革的意义，否则从开始就注定了改革无法成功。当体系文件全部写好之后，不要急于实施，先进行试运行，我常用的手段是在试运行期间做两套工资，一套按照之前的薪酬体系，一套按照绩效改革后的薪酬体系，试运行期间每个员工都按薪酬高的体系来发放工资，让员工明白自己工作效率提高工资也会提高，而且这个幅度最好足够大，要对员工有吸引力，如果只是小打小闹甚至没有搞绩效的必要。在试运行期间就要开始绩效面谈，HR要教会管理者如何面谈，如何帮助员工改进，如果在试运行期间就有员工大幅度提升，那说明这套绩效管理体系至少是合理的。员工也会因为看到绩效提高后工资的提升而不那么排斥绩效管理。在绩效管理开始正式实施后，HR要每月跟踪，一套体系我们自以为在完美他也会有漏洞，何况绩效管理也离不开“管理”两个字，管理本身就是反人性的，没有人喜欢被管理，有管理自然就会有反抗,人类在这方面的“聪明”程度超乎你的想象，不断的修正管理漏洞也是HR的必修课！