某集团绩效管理办法.docx

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1、绩效管理办法版本号：受控编号：主办单位：审批：年月日实施日期：2023年月日密级：秘密口机密修订记录（修订要点详见末页）修订前编号/版本号修订后编号/版本号修订前总页数（含附件）修订后总页数（含附件）修订日期绩效管理办法第一章总则第一条目的（一）依据集团有限公司（以下简称“公司”）战略，制定与实施公司年度绩效计划，强化绩效意识，建立良好的绩效文化，推进公司绩效全面、持续提升。（二）对绩效做出公正客观的评价，使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、精细化管理的工具，实现公司发展和个人发展的高度统一。第二条适用范围适用于公司各职能中心、事业部、城市公司、专业公司。第三条职责分工（一）绩效管理委员会经

2、济资源管理中心、人力行政中心共同牵头成立绩效管理委员会，负责绩效计划、评估结果及应用的审核。人员构成如下：委员会主任：公司负责人委员会成员：各业务分管负责人、经济资源管理中心负责人、人力行政中心负责人绩效管理委员会职责：1 .审议与确定绩效管理办法，监督绩效管理的实施与运行；2 .审核公司总部和各职能中心、事业部、城市公司、专业公司组织绩效标准及考核指标、各级管理者绩效标准及考核指标；审批年度内重大计划指标调整与变更;3 .审核及批准公司总部及各事业部、城市公司、专业公司绩效考核结果；4 .审批申诉结果，并出具处理建议。（二）经济资源管理中心1 .制定组织绩效管理相关制度及方案并推动落地；2

3、.组织各职能中心、事业部、城市公司、专业公司月度/季度绩效计划、年度目标责任书的编制、签订、考核、评分、审核和结果报批；3 .监督与检查组织绩效制度执行过程，审查考核结果的合规性、科学性、全面性，处理组织绩效考核申诉，落实组织绩效考核结果的运用；4 .定期通报组织绩效考核结果，对组织绩效优秀的单位及时进行表彰，对组织绩效不佳的单位及时安排组织绩效改进和辅导工作，推动组织绩效提升。（三）人力行政中心1 .制定个人绩效管理相关制度及方案并推动落地；2 .组织SA类干部年度目标责任书的编制、签订、考核、评分、审核和结果报批；3 .组织员工季度、年度个人绩效计划编制、签订、考核、评分、审核和结果报批；

4、4 .监督与检查个人绩效制度执行过程，审查考核结果合规性、科学性、全面性,处理个人绩效考核申诉，落实个人绩效考核结果的运用。（四）计划财务中心负责提供经营类指标测算，配合制定经营类指标和提供相关考核数据。（五）各职能中心、事业部、城市公司、专业公司各职能中心、事业部、城市公司、专业公司负责人是绩效管理工作的主导者和第一责任人。组织绩效方面，负责绩效计划的实施并向公司集团管理团队、绩效管理委员会提供持续反馈；个人绩效方面，负责明确下属个人绩效目标，向下属提供及时有效的辅导和帮助，客观评价下属。第二章组织绩效管理第四条组织绩效考核关系组织绩效考核对象组织绩效考核关系考核组织/考核人决策人职能中心经

5、济资源管理中心公司负责人事业部、城市公司、专业公司经济资源管理中心、相关职能中心第五条组织绩效考核周期与时间被考核组织考核周期考核组织考核时间职能中心、事业部、城市公司、专业公司季度考核经济资源管理中心季度末25日至次月20日前年度考核经济资源管理中心每年12月15口至次年1月30日前第六条组织绩效考核指标考核内容：反映对公司战略与年度经营计划起重大支持作用的绩效指标。中心考核内容职能中心考核内容：与职能中心相关类财务指标、中心管理目标、业务类重点工作事项（督办事项完成、协同配合工作完成、业务标准化体系建立与执行等）构成。事业部、城市公司、专业公司考核内容：财务类指标、运营过程管控执行情况、重

6、点瓶颈、督办、业务类重点工作事项等构成。第七条组织绩效管理流程和规则（一）绩效目标设定事项说明年度经营计划IOT1月，经济资源管理中心编制公司年度经营计划；11T2月，经济资源管理中心根据公司年度经营计划和经营指标分解，拟定各职能中心、事业部、城市公司、专业公司年度组织绩效目标。目标设定原则组织绩效目标应在充分考虑公司集团战略的基础上突出关键工作和重点任务，指标数量原则上控制在6-8项，应当遵守定性定量结合原则，以量化指标为主,一般量化指标占比为65%-80%,非量化指标占比为20%-50%。目标研讨经济资源管理中心组织各职能中心、事业部、城市公司、专业公司主要负责人开展研讨，调整、修正各单位

7、年度绩效指标。目标确认经济资源管理中心将调整修正后的各职能中心、事业部、城市公司、专业公司年度绩效指标提交绩效管理委员会审议，最终由绩效管理委员会商议确认。目标分解经济资源管理中心组织各职能中心、事业部、城市公司、专业公司将年度目标分解至季度、月度，作为季度考核、月度监控的依据。目标下发集团确定公司目标20日内，经济资源管理中心公布各职能中心、事业部、城市公司、专业公司年度绩效指标，由人力行政中心组织签订并下发单位各负责人年度目标任务书。备注：（I）新成立的职能中心、事业部、城市公司、专业公司，由经济资源管理中心负责组织编制组织绩效目标，由人力行政中心组织签订后，正式下发。（2）公司可根据战略

8、发展、市场变化等因素，对各职能中心、事业部、城市公司、专业公司年度绩效指标进行修正。（二）绩效考核事项说明月度组织绩效监控每月12日前，各单位绩效数据接口人须按要求及时提交上月组织绩效目标完成情况及相关证明资料至经济资源管理中心，并确保数据真实可靠；经济资源管理中心对月度组织绩效完成情况进行监控，并在月度经营分析会议上对各单位上月绩效完成情况进行通报。季度组织绩效考核与修订每季度首月12日前，各单位绩效数据接口人须按要求及时提交上一季度组织绩效目标完成情况及相关证明资料至经济资源管理中心，并确保数据真实可靠；每季度首月20日前，经济资源管理中心汇总复核职能中心、事业部、城市公司、专业公司上一季

9、度组织绩效考核数据，根据考核规则，完成对各单位上一季度组织绩效指标达成情况进行复核及初步评分并提交绩效管理委员会，由绩效管理委员会确定考核结果；季度绩效目标实行滚动刷新，在年度目标保持不变的前提下，如上季度目标超额完成则当季度目标中等额调减；如上季度未达成目标则等额调增在当季度目标中，由经济资源管理中心根据上季度绩效考核结果完成后续季度组织绩效目标的修订。年度组织绩效考核1月12日前，各单位绩效数据接口人须按要求及时提交上一年度组织绩效目标完成情况及相关证明资料至经济资源管理中心，并确保数据真实可靠；1月30日前，经济资源管理中心汇总并复核各职能中心、事业部、城市公司、专业公司年度组织绩效考核

10、数据，根据考核规则，完成对各单位上一年度组织绩效指标达成情况进行复核及初步评分并提交绩效管理委员会，由绩效管理委员会确定考核结果。（三）组织绩效考核结果计算规则1季度组织绩效考核结果计算被考核单位季度组织绩效综合得分=季度组织绩效加权得分2.年度组织绩效考核结果计算年度绩效考核采用加权考核方式，考核结果为百分制下的实际得分：被考核单位年度组织绩效综合得分（S）=【70%X年度组织绩效考核得分+30%各季度组织绩效综合得分】+年度综合评价分备注：年度综合评价分由公司领导层根据各职能中心、事业部、城市公司、专业公司实际情况给予加减分评价，原则上加、减分均不超过10分。（四）绩效结果反馈组织绩效反馈

11、的形式包括但不限于工作汇报、述职、会议或其他形式的通报、面谈沟通等形式。（五）绩效申诉1申诉内容各职能中心、事业部、城市公司、专业公司对当期绩效考核结果存有异议的，可提起绩效申诉。2.申诉流程（1）在当期绩效考核成绩公布后3日内，填写绩效申诉表经相应职能中心、事业部、城市公司、专业公司负责人签字后提起绩效申诉，由经济资源管理中心统一受理。（2）经济资源管理中心受理绩效申诉后，开展初步的分析与调查，确认申诉是否有效。若申诉无效，经济资源管理中心应在3个工作日内给予回复，并说明情况。（3）经济资源管理中心确认绩效申诉有效，将绩效申诉表及分析与调查结果提交公司负责人审定。第三章个人绩效管理第八条个人

12、绩效考核关系（一）个人绩效管理关系由人力行政中心设置规则并进行维护，经各考核人确认后生效。（二）个人绩效管理关系包括被考核人、考核人、考核权重等要素：1被考核人：每位员工均是被考核人，是绩效目标的承接人；2 .考核人：是对被考核人开展绩效考核的首要责任人，一般由直线管理者担任;矩阵式管理中，考核人可由直线管理者及矩阵管理的另一方共同担任；矩阵式绩效考核关系下，考核人分为第一考核人与第二考核人。被考核人的工作应当首先对第一考核人负责，第二考核人参与对被考核人的指导、监督与评估；所有考核人合计不超过3人，超过3人的需进行授权管理。3 .公司将根据管理需要建立考核组、排名组作为考核及排名的管理单位。

13、（三）公司总部与各城市公司、专业公司共同建立矩阵式绩效管理关系，对各城市公司、专业公司各条线实行双线管理，城市公司、专业公司各条线第一负责人目标责任书由城市公司、专业公司组织制定后由双向考核人分别进行考核评分,最终考核结果由双向评分综合权重所得。公司总部与各城市公司、专业公司的考核权重见表格所示。条线总部权重城市公司、专业公司权重商务合约70%30%财务70%30%人力/综管70%30%第九条个人绩效考核周期和时间S类员工绩效考核周期为年度考核。A类员工绩效考核周期为一至三季度考核、年度考核。B类及以下员工绩效考核周期为四个季度、年度考核。年度考核与计划制定一般于每年12月份启动，季度考核与计

14、划制定一般于季度第一周内发出通知，各职能中心、事业部、城市公司、专业公司要求于通知后10个工作日内完成内部考核评定，并将结果汇总提报至人力行政中心处。特殊调整以当期通知为准。各职能中心、事业部、城市公司、专业公司需在规定时间内完成考核与计划制定事宜。除特殊原因，原则上人力行政中心不再统一收取、报批延迟单位绩效资料,且延误责任人当期季度绩效考核不得评优。第十条目标设定（一）负责人考核目标制定程序经济资源管理中心根据企业目标分解确定各单位组织目标，签订组织经营目标责任书。人力行政中心组织各职能中心、事业部、城市公司、专业公司承接组织目标。第一责任人承接本单位组织绩效目标，不再单独签订个人目标责任书

15、，个人绩效成绩由组织绩效决定。经济资源管理中心需在个人考核各阶段，提前提供各单位第一责任人组织经营目标责任书及考核结果。（二）目标制定原则三个基本要素：时间、数量、质量，具体为完成时间限制、完成量级要求、达成标准规定。（H）各职能中心、事业部、城市公司、专业公司非负责人A类干部个人目标制定应根据公司战略、本组织目标及岗位职责，与负责人共同沟通确定当年度绩效目标，签订个人目标责任书，作为年度工作指引和阶段性检视评估的依据。（四）B类及以下员工个人绩效目标制定由考核双方根据上级组织要求，结合本岗位职责及工作重点，经充分沟通、达成一致后确定。绩效目标要符合SMART原则、均衡性原则、挑战性原则和共识性原则。（五）S和A类管理干部年度绩效目标原则上于上年度12月内完成制定，具体时间以公司年度经营计划安排为准，年度绩效目标一经确定不得随意调整。原则上当年7月（具体时间根据公司半年工作总结及下半年工作计划调整的时间确定）根