杰出班组长讲义.docx

《杰出班组长讲义.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《杰出班组长讲义.docx（27页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、杰出班组长讲义杰出班组长讲义序基层班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点I更高的职位乃是更大责任II的代名词，也就需要更大阐能力来承抵一、班组长的定义班组是为了共同完成某项生产（工作）任务,而由一定数量的操作人员或者工作人员在有统一指挥、明确分工与密切配合的基础上所构成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，通常由现场/车间主管指派或者由群众选举经现场/车间主管批准产生。有的工厂又称拉长、线长或者者领班。二、班组在企业中的地位与作用1 .班组是企业生产经营活动的基本单位；2 .班组是企业管理的基础；3 .班组是提高职工素养的基本场所；4 .班组是激发创

2、意、解决问题的团队。凡事都说“没有办法”的人,才是真正无药可救的人。三、优秀班组长的基本职能认知教育认知企业认识基本管理概念提案改善与小组活动自我成长与前途规划贰、认知教育一、认识企业1.企业的意义：其原意是指具有冒险与进取及制造的精神，英文是EnterPrise。是工业(Industry)与商业(Business)的总称，也就是以工业为基础，将原料加工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售目的，再以商业手段，直接、间接供应货物(GOodS)或者劳务(Services),以满足消费者的需求。2 .管理大师一一彼得.杜拉克(PeterEDrucker):企业机构是社会的器官，它

3、的目的是制造一位顾客、行为与创新。3 .现代企业具备的要素；A.经营企业务必有计划B.经营企业务必有组织C.经营企业务必讲求效率D.经营企业要制造利润E.经营企业是要承担风险4.近代企业具有公共性、社会性，因此企业经营欲想继续屹立不摇地进展，企业之经营管理者务必向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商与社会；常称之为“企业生存共同体”。二、认识基本管理概念1 .何谓管理：它是一种方法，也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。 方法：运用法则、观念、工具，以达成管理的目标； 制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。 科学：基于学术之研究，实务之验证，汇合整理成若干的方法，而

4、且此方法既简易又可有效地(双效)取得预期的目标。 艺术：管理的执行，既没有太多特殊状况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。2 .管理循环：PDCA与SDCA1)法国管理学者费劳(H.Faya1)曾经说过,管理乃是计划、组织、指挥、协调、操纵的循环，这是工作场所推动工作的基本。2)管理循环(PDCA)与品质改善的关系P1ANWHY原因分析步骤3HOW检讨计策案步骤4改善的循环WHENWHOWHEREDO实施计策案步骤5CHECK效果确认步骤6ACTION标准化步骤73 .管理上的“Why/为什么” 管理强调“意识”！肯问、会问、常问“Why/为什么” “视”-“看”=

5、Why/为什么” 自我挑战 .管理逻辑：6W3HFor/To/OfWhom,为了谁/给予谁/谁的（WhOSe）What,这是什么（手段）Why,为什么（目的） 叱ho,什么人（执行者/监督者/管理者或者计策者） 理hen,什么时候（阶段/进度/时间表） 理here,什么地方（地点/区域/空间） 旦ow,如何做（手段的下阶手段/作业步骤） Howmany,多少能够数的数量（程度/目标）阶层名称功能/职能管理模式经营层创业精神与经营理念远景/愿景（ViSiOn）规划方针/目标的拟订策略/战略策划企业诊断与审查（Review）PCP管理层作业模式/流程规划部门职责与职权机能规划作业活动稽核（Audi

6、ting）PDCAISDCA监督层作业教诲任务贯彻特殊排除D=CAPD作业层作业执行自我检查CDC可数的数量（成本）5.管理的引导 不是“由上而下、权威、教条”，而是“集思广义，殊途共创”。 不是Whattodo,而是“W-Htodo”。 不是“唯一对/正确的答案”，而是“共创分享，协力多赢 不是“个人能力/魅力”，而是“群策群力/综效工三、角色与自我认知叁、日常管理一、日常管理的意义与循环1根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准(Standard)；2.实施人员教诲，设备保养与正常操作，材料质与量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；3,持续维持、改善，使其变成“习惯”的一部份

7、。4.日常管理的循环依照标准重复作也推断有无特殊测定管理特性日常管理的循环二、标准化(StandardiZation)1 .有关人员的“标准 组织架构及组织图说明“指挥链说明谁对谁务必负责 工作说明书 人员编制基准本班组的工作是什么？固定的(每天、每周、每月)，不固定的每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？一作业标准书每一个工作须花费时间是多少？一作业标准书目前的工作量有多少？总需工时是多少？本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少?本班组的目前效率是多少?1 人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等2 .有关设备的“标准”：工艺设备管理标准设备的选用与采购评估设备的安装与测试设备档

8、案清册的建立与维持设备维修、保养作业规模设备的报废手续工艺设备保养标准设备机械、电机结构图设备保养维修项目常见设备故障的紧急处理计策工艺设备操作标准操作所须工、模、夹、治具操作步骤与注意事项简易问题与处理计策其他有工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准3 .有关材料的“标准”：材料构成明细表（BoM,Bi11OfMateriaD材料、半成品、成品品质/质量标准 领、退、补料作业标准 产品转、调拨作业标准 成品入库作业标准4 .有关方法的“标准”： 生产计划与管制作业标准生产负荷分析主生产排程与中生产排程的拟订,小生产排程的拟订及产量操纵批量转移与管理管理项目；生产效率、稼动率、不良率/良品

9、率、缺料率等 作业指导书(WorkInstruction)或者作业标准书(SOP,StandardofOperatingProcess) 制程/工序标准 产品标准工时表 工具布置标准 工作研究作业标准程序分析动作分析一动作经济原则时间研究工作改善七手法一防呆法、动作改善法、流程图法、五五法、人机法、双手法、抽查法 不合格品管制作业标准 纠正与预防措施作业标准 品质/质量管制手法使用标准 小组问题分析与解决作业标准 提案改善作业标准 量化管理作业标准5 .有关环境的“标准”：厂区、设备布置图5S作业标准整理整顿清扫清洁教养三、教育训练（Education&Training）与学习（1earnin

10、g&Practicing）1 .新进人员教育训练2 .在职人员训练与学习3 .特定专业人员训练与学习4 .上岗前一分钟训练与学习训练/学习主题重点提示/心得分享四、发掘问题应善用七种工具1、 记录工具（笔、备忘录）立即把问题记录下来。2、 测量工具（直尺、千分尺）立即测量尺寸。3、 计时工具（如：码表）立即测定时间。4、 材料、产品测定工具（游标卡尺、测微器、放大器）立即发现不良状况。5、 计算工具（计算机、电脑）立即用数字来比较。6、 包装用具（小袋子、包裹巾）立即把现有物品送往有关单位。7、 有关单位组织图（姓名、电话）立即照会有关职位人员。五、监督与即时纠正1 .监督不是监视2 .即时纠

11、正不是指责3 .“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！”4 .三心两意：耐心、信心、恒心、诚心与创意肆、机能管理一、六大基本管理项目1 .生产力（PrOdUCtiOn）2 .品质力（Qua1ity）3 .成本力（CoSt）4 .交期力De1ivery）5 .安全力（Safety）6 .士气力（MOraIe）二、能够运用的手法1 .工作改善七手法： 防呆法：如何避免做错、使工作第一次就做好。 动作改善法：改善人体动作方式，减少疲劳，使工作更轻松，更有效率，不要蛮干。 流程图法：研究不一致工作点之流淌关系，以发掘可改善的地方。 五五法：使用5W1H的质问技巧来发掘改善的技巧。 人机法：研究探讨

12、操作人员与机器的关系。 双手法：研究探讨人体双手在工作时的过程。 抽查法：使用抽样的方法来迅速有效地熟悉问题的真象。2 .QC七手法：要因分析图层别法查检表柏拉图伍、管理技巧王永庆曾说过，“只有已经倒闭的企业才没有问题！，一个企业也好，一个班组也是一样，身为一位“主管”、“干部”，事实上最大的任务所在，就是“解决问题”！管理的技巧也能够说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中懂得自我。一、何谓问题（ProbIem）”？1、 定义问题要数据化2、 不一致的人对问题有不一致的看法二、面对问题的态度1 .解决：提出最好的解决计策2 .妥协：提出满足的解决计策3 .化解：变更目

13、标或者标准以消除问题4 .回避：等待别人提出解决计策三、传统的问题解决模式四、解决问题的三大十小1 .三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、计策拟定、计策分析、实施追踪、效果确认、再发防止2 .问题定义：问题内容是什么（What）?是谁发现或者发生在谁（Who）?何时发现/发生（When）?何处发现/发生（Where）?如何发现（How）?3 .问题检讨：为什么是问题（Why）?影响、标准程度（Howmany）成本（HoWmUCh）观察收集客观数据4 .问题深化/发掘；脑力激荡、要因分析图5 .问题确认、界定：查检表，治标、治本问题6

14、 .原因分析：要因分析、柏拉图、系统图7 .计策拟定：脑力激荡一原因排队8 .计策分析：决策矩阵法、多数表决法9 .实施追踪：甘特图10 .效果确认：柏拉图、推移图11 .再发防止：标准化、模式化陆、领导统御一、班组长的重要性班组长的领导能力假如不够，会带来班构成员士气低落，且得不到协助，终究变成“死班组”。班组中常存在如下问题：* 上层指示没有完全被传达。* 关于埋怨得不到满意回答。* 由于自己无法赢得信赖而过着精神苦闷的生活。* 想学习、想干活、想磨炼自己，但是无法尝到令人满意的成就感。* 常为了小组无法作出结论，而产生欠缺协调性。以上问题会使班组长产生受不了、倒霉、不幸等感受。为了使小构成员有干劲，有工作意识就要想到如下事项并付诸实施：* 工作的目的