最新的营销管理模式《电话营销经理培训教材》.docx

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1、最新的营销管理模式电话营销经理培训教材知名上市公司培训导师联袂力作电话营销经理培训教材第一章进入角色第一节从业务员到管理者“管客户与“管团队“绝大多数经理都是从业务员成长起来的，因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司的进展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队，经理与业务员全都把精力放在业务做单上。随着公司规模的不断扩大，电话销售部急剧扩充，大量新业务员不断加入，造成经理短缺。大浪淘沙，那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心层-经理。把业绩优异的业务员提拔为经理，表达了公司“谁干得出色谁就会晋升”的宗旨，业务员要想得到晋升，务必努力把自己的业绩提上去，把被提拔为经

2、理的Top-sa1es当做榜样。同时，这也是对被提拔者的“鼓励“，进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是：一个销售能力很强的Top-sa1es是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢？【案例】章明是一家国际知名电脑公司的电话业务员，由于半年来每个月的业绩都是公司第一名，最近被提拔为新成立的电话销售五部的经理。五部的12名员工都是刚加入公司的员工，非常年轻，对产品不熟悉，也缺乏销售技能，拿起电话就感到恐惧。章明把这12名新员工的表现与自己刚开始工作时相比，觉得这些人大部分眼高手低、不愿吃苦，因此他采取高压措施，制定了严格的规章制度与处罚措施（见图表）。XX公司营销五

3、部部门规章制度（节选）1 .所有人员务必提早20分钟打卡上班，迟到5分钟者罚款20元；2 .每人每天不能让部门经理看见5次不在打电话，多一次罚款1元；3 .每人每天务必新增2个意向客户，少一个罚款10元；4 .上班时间不得打私人电话，否则按5元一次罚款;本管理制度自公布之日起生效，部门全体员工务必无条件执行本制度与公司一切管理制度与规定！监督执行人：章明三周过去了，团队业绩并没有明显提升，反而人人自危，气氛沉闷。章明没有办法，因此把绝大部分时间与精力放在自己的直接销售上。一个月下来，尽管他的个人业绩排在公司前三位，但12名员工的业绩却远远不及公司的平均水平，团队的整体业绩也排在其他部门之后。T

4、OP-sa1es与经理是不一致的角色，工作重点也不一致。从前者向后者转换，假如顺利，整个团队的绩效将得到提升；转换不好，会导致经理对团队管理失控，业绩自然也好不起来。TOP-SaIeS被提拔为经理后，工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是，这些Topsa1es的思想意识往往还保持在原先的水平，工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的真正内涵，只是一成不变地执行公司的规定，出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己，经常指责下属，而不明白自己的职责之一是悉心培养下属，鼓励下属，使下属成为优秀业务员。由于没有清晰的角色认知，这些刚提拔上来的经理实际上只是”高级业务员”，所

5、做的工作并没有改变，也没有发挥出经理应有的作用。【案例】周建云原是一家大型电视购物公司电话销售三部的优秀业务员，由于三部的经理离开公司，公司在考察了三部所有业务员的业绩后，将周建云提升为经理。三部一直是公司业绩最突出的部门，部门里几名业务员的业绩也很不错，特别是龚飞与路军。周建云上任后，很担心龚飞与路军因业绩突出而取代自己，因此在日常工作中对他们采取了加重个人任务、给他们穿小鞋、小毛病扩大化等打压排挤的措施。同时为了巩固自己的地位，在员工中捏造事实中伤龚飞与路军。龚飞与路军明白这些情况后，也在团队中拉帮结派，导致三部形成三个小帮派，分崩离析，部门业绩迅速下滑二有些公司将业绩作为提拔经理的唯一标

6、准，这往往使被提拔的人产生错觉，将重点放在个人业绩而不是管理上。为了防止下属的业绩超过自己，威胁自己的位子，就不真正扶持、培养下属，甚至打压、排挤业绩优异的下属，导致团队内部不团结，团队成员没有工作积极性。【案例】肖子虎是一家保险公司新成立的电话销售十二部的经理，此前，他是另一个部门的Topsa1e。肖子虎深知肩上重任，因此对公司上层领导的一切指示，他都会一字不漏地传达给下属，要求他们一定要按公司领导的指示去做。他还把团队划分成两个小组，安排两个能力稍强的人作组长。公司安排给肖子虎的很多情况，他都会安排这两个组长去执行，却很少询问这两个组长是否具有解决不了的问题、需不需要帮忙等。当领导询问肖子

7、虎团队建设情况时，他满脸委屈地说，我把工作都安排下去了，但这些人就是完成不了。而至于为什么完成不了，肖子虎也说不出原因。很多新经理缺乏系统的管理方法，只明白把公司的指令简单地传达给下属，而不明白该如何帮助他们完成任务，更不明白如何使他们更优秀。稍好些的经理会帮助下属解决问题，但解决完后也不可能及时告诉下属问题出在哪里，该怎么解决，下一次应该怎么做。当团队出现问题时，这些经理只是不假思索地把情况反映到公司高层，自己却拿不出计策。这三个案例所反映的问题，在新经理身上普遍存在。究其原因，还是角色认知与角色转换的问题。从优秀业务员到经理，是角色的转变，在这个转变过程中会出现很多难以习惯的情况：从执行者

8、变成了监督者，是公司基层的管理者，公司思想政策的传达者，业务员与公司之间联系的桥梁，还是团队业绩的承担者。提高三方面的能力从Top-sa1es提升到经理的人，大都具有这样的素养：自信、勤奋、自觉性高、愿意同意挑战、勇于开拓等。但这些素养与经理应具有的素养是有区别的。业务员的成功在于以个人的执着、耐力与努力工作，取得好业绩，经理的成功则基于他管理团队的智慧、能力与水平。要成功实现角色的转换,应该迅速提高三个方面的能力：1 .管理意识首先要清晰，作为公司政策的执行者、团队的领头人与一线业务员的监督者，经理的工作是管理与激励，以达到或者超越团队的业绩目标，因此务必要有强烈的管理意识，熟悉各项管理职能

9、。2 .大局观对公司、市场、团队、团队的每个人，经理都应该时时关注，要不断搜集市场信息与业务员反馈的信息，把握影响销售的各类因素，并根据自己的经验对大局做出很好的推断。3 .教练能力经理要用自己的知识，特别是销售技巧与解决销售问题的经验，帮助团队成员成为销售高手，故而不能再做ToP-SaIes,而应该是团队成员的专业教练。K故事一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，因此开会讨论，一致认为是笼子过低所致，决定将笼子的高度由原先的10米提高到20米。但是第二天，他们又发现袋鼠跑出来了，因此又将笼子提高到3()米。没想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度宜接

10、提到100米。一天，长颈鹿与几只袋鼠们闲聊，”你们看，这些人会不可能再继续加高你们的笼子？“长颈鹿问。”很难说，“袋鼠说，”假如他们继续不记得关门的话！,任何工作都有“本末”之分，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然解决不了问题。管理是什么？管理是先分析情况的要紧矛盾与次要矛盾，认清情况的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重点着手解决。为此，经理们首先一定要弄清晰管理中什么是重要的情况。正确定位1.团队“老大”这是经理坡基本的角色。经理最重要的任务是把团队成员的个人需求同部门目标结合起来，以促进团队有效地工作。并在此过程中，负责对下属进行激励与引导，包含针对下属的雇佣、训练、评价、夸奖、

11、提升、干预以至解雇。2.决策者决策者的角色要求经理在职权范围内对本团队的大小事宜做决定。发现问题后，假如觉得有必要采取行动，就应该提出改进方案，组织本部门人员共同实施。此外，为完成团队任务，业务员要做什么事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出决定。3.联络者作为联络者，经理要与团队之外的团队与部门维持良好的关系。能够通过各类正式与非正式的渠道来建立与维持本部门同外界的关系，这些渠道有：参加公司安排的各类销售会议、公司组织的各类活动，参与公司的各项公共事务，与其他经理沟通协调、处理部门之间的撞单冲突，与工作有关的其他部门人员进行各类正式与非正式的交往等。4 .发言人经理需要把团队信息传递给两类人

12、：一是直属上级，二是公司其他销售团队的人员。如，为了激励队员完成业绩任务，向上级争取一些政策；为了让队员斗志昂扬，组织与其他销售团队的竞赛活动等。只有把自己的信息与他所联系的人共享，才能维持联系网络。在此过程中，经理的信息务必是即时的，且代表的是自己的团队。第二节空降兵落地策略要面对的三个问题与公司一起成长起来的经理，对本公司文化有很强的认同感，加之他们业绩优秀，销售经验丰富，往往能很快进入角色。但随着公司规模的急速扩大，公司需要大量的经理，而公司内部具备管理潜质的优秀业务员并不多，且培养的时间较长。这时，公司务必从外部招聘经理作为补充，这些外招的经理就是“空降兵”。王东是一家电话行销公司新招

13、聘的经理，他管辖的部门共有八名员工，其中四名是老业务员，另外四名也刚招入不久。由于对公司产品与市场状况不熟悉，王东在管理上基本处于放任自流的状态。四名老业务员既得不到王东的业务指导，也不服从王东的安排。而四名新人员还不明白销售工作如何开展。每次经理开会或者者业务交流时，王东基本处于沉默状态，而其他经理都非常活跃，这让他的上级觉得外招的经理与公司格格不入。一个月下来，公司领导与下属都对他失去了信任。从这个案例能够看到，“空降兵”们很不容易，他们通常面临着三个很棘手的问题：1 .快速出业绩电话销售是典型的效率型销售，通过给潜在客户高频率的电话获得订单，每个订单的销售额不可能太大，想取得高业绩，务必

14、要有很多订单。这决定了团队务必尽快将准客户资源转化成销售业绩。因此，公司希望这些经理能马上进入状态，带领下属取得立竿见影的成绩，基本不可能给缓冲与习惯的时间。2 .熟悉企业，熟悉工作要很快开展工作，首先务必迅速融入团队。每个企业都有自己的企业文化与核心价值观，对新公司文化与理念的认同，也就成为这些经理的第一课。由于每个公司的销售特点与工作流程都不一样，要想管理好自己的团队，“空降兵”们务必非常熟悉自己的团队，明白各个管控点。这也不是件容易的事。3 .老员工的排斥老员工对新进人员会有一定的排斥，特别是对自己的宜接管理者。很多公司也不可能让外来的经理直接从事管理工作，而是先做三个月的销售工作。因此

15、，“空降兵”们务必要尽快全面掌握产品知识与行业知识，并以实际行动赢得公司与员工的支持，只有这样才能被大家同意，说的话才有人听。落地扎根策略1 .定位要准首先要确定自己的职责是带领团队做出业绩。因此不管往常的业绩多么辉煌，现在都要以空杯的心态，快速学习产品知识与行业知识，快速进入角色，承担起自己的责任。2 .态度诚恳一定要非常诚恳地对待每个人。如今别人还不认识你，不熟悉你，对你的能力还有怀疑，假如你拒人于千里之外，那就没人愿意配合你的工作了。放下架子，让下属看到你为业绩拼命的状态。同时,也要与其他经理坦诚相见，让别人更快地接纳你。3 .主动出击主动非常重要。主动与上级沟通，能更多地懂得公司的战略

16、意图，懂得公司营销模式中的关键点;主动与其他经理交流，能更快地获得一些成功经验，减少摸索的时间；主动听取下属的意见，能准确把握他们的办法，让问题在出现之前便消弭于无形。有否主动性决定了进入角色的快慢，很快进入角色的经理更能得到公司与同仁的认同。4 .业绩说话能否快速出业绩决定了“空降兵”们能否成功地走下去。最初几个月，经理们特别应该全力以赴、以业绩为中心开展工作，要用实际行动给公司与下属以满意的答案。要在短期内做出业绩确实有点困难。但是，有真本领又怕什么？拿出优秀的管理能力证明你存在的价值，这才是最关键的。第三节管理的风格经理的管理风格会影响团队的氛围与下属的成长，好的管理风格会激发下属的工作积极性与主动性；不好的管理风格则会扼杀他们的制造性，伤害他们的自尊心。一个团队招