房地产大运营、管理核心以及如何落地.docx

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1、越来越多的地产企业在讲大运营，然而你真的知道什么是大运营吗？下面这两个场景是不是你也遇到过场景一：年初经营目标汇报会，运营中心总经理将23年运营管理中心的经营计划汇报完后，是总裁办领导的质询时间，老板问了个问题：我们公司现在是大运营还是小运营？“这时候明显感觉运营中心总经理有些迟疑，到底回答是大运营还是小运营呢？说是小运营肯定会被老板批评，管理理念落后；说是大运营又怕老板继续盘问我们的大运营到底大在哪场景二：某地方房企老板为了早日实现top房企梦，专程去拜访了几家标杆房企的老板，得到了很多建议，其中最统一的一条建议是加强大运营管理老板取经归来后把运营中心总经理叫到面前痛批了一顿，“人家标杆房企

2、都说大运营重要，为啥我们的运营这么没有存在感！”是啊，大运营确实是当下地产寒冬中不少头部房企的选择，但真正能说清楚什么是大运营的人却不多今天就通过一文来跟大家讲清楚到底什么是大运营题纲O1到底什么是大运营02大运营管理的核心03大运营如何落地01到底什么是大运营要讲大运营，我们得先明白什么是运营运营是公司战略及经营目标的实现过程1房地产运营管理的几个阶段房地产企业的运营管理随着地产行业的发展有几个阶段的演变阶段一（2008年之前）这个阶段重点是节点管理，这一阶段是通过计划节点实现业务协同并促进专业能力提升，这是运营管理大显身手的时期，终于有了能够统筹项目开发的手段，但由于计划管理的局限性，也呈

3、现出管理粗放、专业能力不强，专业交圈不足的问题，这一时期比较有代表性的标杆企业是顺驰（融创前身）阶段二（2009-2014年）这一阶段除了仍然强调节点管理外，还增加了效率和组织的提升，这一管理途径适应了当时房企普遍追求发展速度和发展规模的需求。在强调节点的同时，通过梳理优化组织流程提高效率，通过强化绩效考核提高效能，比较有代表性的房企如龙湖、万达等阶段三（2014年-）随着高周转的兴起以及地产行业环境的不断严峻，经营风险越来越大，之前的运营管理已经无法支持企业的经营发展，除了需要关注节点、效率、效能外，需要更多的关注企业的成本、品质、盈利能力、现金流以及监控经营状况并决策。这一阶段的房企需要通

4、过运营在实现企业发展的同时保证生存下去，也就是通过运营的精细化管理实现稳健经营2 .我们熟知的运营管理虽然运营管理经历了几个阶段，但是大家可以审视一下自己公司的运营管理处在哪个阶段时值2023年，仍然有不少房企的运营管理还停留在计划管理层面，甚至有的企业连计划管理都没搞好，计划节点屡屡突破，各种计划不交圈有的企业由运营中心统筹大生产，赋予运营中心管理权、考核权来对大生产过程中的要素进行调配，以达到协同的目的从上图可以清晰的看出，运营管理部门虽然统筹了大生产的各种要素（红色虚线部分），但是却未真正与企业的经营活动充分挂钩，经营中非常重要的土地（投资）与现金（财务）通常不在运营的管理范畴内，我们可

5、以理解为此时的运营管理是大生产管理3 .到底什么是大运营上述的几种是我们现在常见的运营管理模式，在说什么是大运营之前，我们需要先明确大运营不等于大生产，大运营需要关注企业的经营，而经营就是要像老板一样，关注企业发展的方方面面不仅要拿对地、盖的好、卖的好；还要关注如何赚的多、转的快、钱能用这就引出了大运营真正的内涵及定义大运营是基于财务经营，以现金流、利润为核心，以计划管理为手段，以资金管理为基础，实现全项目、全周期、全专业有效、高效的统筹经营，确保“储一建一融一供一销一存一回一结”8大阶段动态一体化适配经营策略，最终实现企业的经营目标1个导向财务纯普大运营的架构可以分为三层，分别为“战略运营”

6、、“经营运营”和“项目运营”，这三级运营犹如金字塔结构战略运营是为了说清公司的未来发展方向经营运营是当期成果的实现项目运营是实现经营运营及战略运营目标的实现单元同时对于这三层的内容也会有所不同，如下图02大运营管理的核心1大运营管理的核心前文说了大运营是与经营强挂钩的，说到经营就不得不提一个财务指标一R0EROE,中文名叫净资产收益率，也叫权益报酬率或权益净利率。意思就是说在一家公司经营过程中，股东的实际投资和当年净利润的比率。这个指标衡量的是一家公司股东实际投入的产出比率，这个看起来就很“现实”，所以即便是巴菲特也曾说过ROE是他最看重的指标之一ROE充分体现了最短的时间、最少的资金和最大的

7、收益这三大要素，是最全面反映公司整体经营效益的核心指标，测算企业在投入资金和资源后得到多少回报大运营就是要协同所有资源提高企业ROE,通过开源、节流、快周转，做好融资、拓展等，保障企业快速发展收入提升成本管用曾川钟用税务运，作铲JT货源管JT大运营就要紧紧围绕现金流和利润两大要素开展工作2.大运营核心要素分析前文已分析，大运营管理的核心要素有二，其一是现金流,其二是利润2.1 现金流现金流分为经营性现金流、投资性现金流和筹资性现金流经营性现金流指企业销售商品、提供服务、采购原材料等经营活动引发的现金流入或流出投资性现金流指企业长期资产的购置和处置引发的现金流入或流出筹资性现金流指企业进行资金筹

8、集活动，伴随企业资本和债务规模变化引发的现金流入或流出大运营管理的目标就是要统筹各种经营资源，保证现金流为正且持续为正那么大运营统筹现金流有那些方面呢？2.11快回款控支出增加回款包括提高去化率、回款率、增加融资性收入等；控制支出包括合理制定资金计划、提高非现金支出等具体的方法包括：筹划开发节奏，做到以收定支、以销定产、两保两缓、工抵、坚持按揭销售避免现房销售、包销等等2.1.2快速回正时间和规模是影响现金流回正的两大因素时间围堵要求越早开盘现金流回正越快；规模维度要求累计回款大于或等于投入，而累计回款过慢、资金峰值过大则会影响现金流回正，具体体现在地价支付、回款节奏和支付计划三大因素上，所以

9、需要在项目开发之前明确首开货量比、去化率和回款率三大指标影响回正的三大类因素2.13高周转高周转曾风光一时，碧桂园的摘牌即开工曾被业内相传，然而随着不少项目质量问题的出现，高周转慢慢附带了负面含义但不管人们对高周转有怎样的解读，对于企业尤其是房企而言，从经营层面却是合情、合理且必需的高周转意味着开工快、开盘快，这就需要有成熟的产品线、标准化产品作为支撑；同时各业务单元需要穿插；同时不断的完善产品标准化，管理标准化来持续提速开发模式及开发流程图项目摘牌.开J正负零开盘设计fia*T(QMSIK0位招标土石方工位总包位定示SSS装EHrnSJ四证办A1总JB报Hm”2.2利润率企业的现金流安全保障

10、了机能的正常运作，而利润才是企业能够持续发展、壮大的根本，也是经营活动追求的目标利润是收入减成本即利润二收入-成本收入的影响因素是可售面积和价格成本的内容很多，对于房地产企业来说主要的成本包括开发成本、费用、税金等等从利润的逻辑而言，地产企业要保证利润需要从以下几个方面进行管控2.2.1做大货量在规划设计阶段，注意做足容积率，配套面积最小化，通过地面停车位增加可售比，杜绝规划计容但不计可售的面积2.2.2控制售价策划定位阶段，通过高低配提高项目均价，通过面积赠送提高售价，以及通过精装修提升溢价2.2.3控制成本设计各阶段严控成本，针对项目定位对应的客群需求进行成本投放；将目标成本分解到各合约规

11、划项，通过责任成本进行管控；定标价格不高于合约规划，严格控制变更签证率，杜绝无效成本发生2.2.4降低费用采用预算严格控制费用发生，费用预算要分解到各个部门、项目后，按照标准控制，多采用银行融资降低费用2.2.5管理税金项目全过程进行税务筹划，报建、产品设计时充分考虑增税因素，避免税金跳档03大运营如何落地大运营管理的前提是理清大运营的内涵，本文以就大运营的内涵进行了阐述接下来就是如何让大运营管理真正落地，大运营管理落地主要通过以下几方面实现1 .建立并不断完善大运营体系大运营体系主要分六个主要部分，分别是1.1 定方向梳理公司战略目标，编制商业责任书12展计划对战略目标及商业责任书进行分解，

12、形成指导工作实施的公司经营计划，并再推演出各个项目的经营计划1.3明定位准确定义各个项目的经营定位，差异化经营目标。现金流型：主要关注其签约回款、现金流回正周期利润型：主要关注其利润及利润率均衡型：IRRROICROE等几个指标均衡考虑14控过程两管两控，风险闭环，四位一体达成经营目标，主要手段是计划管理、货值管理、利润监控、现金流监控1 .5建标准除了我们通常所说的各个业务职能的标准化，如标准产品、标准做法、标准成本等外，还需要结合公司实际情况，制定差异化开发路径图、差异化工期标准以及决策体系的标准化落地16配激励针对不同定位的项目设定差异化的激励考核机制，促进全员经营意识的转变口M战略目标

13、分解公司经营计划U项目经营计划展计划2 .建立经营指标监控体系全程监控每个项目的经营指标，借助信息化系统把每个项目的经营情况随时进行反馈，在系统中设定经营红线指标，如利润、现金流回正周期、目标成本等，一旦项目经营指标突破红线即可报警，项目停止一切支付，当项目经营团队单独汇报触线原因，并通过审批后方可恢复经营数据踞源KswnxtK经合计平台成本系统目税窗支出费用支出动态成本费的囹款全周期跟督理系统(n星学红畀)报拉呈现停止点控制EBITW冷利AwafIFHW(BR)(含脱)目株应有(含根)，停止成本发生)成本系蜿WR|匚*m*0w年化贵金收(ROE)；停止价；倒楼系统3 .坚持大运营会议机制大运

14、营的会议机制即在项目经营过程中需要通过会议形式进行决策和复盘，大运营会议分为节点型会议及周期型会议节点型会议主要指项目开发过程中的启动会、定位会等4 周期型会议主要指周期性的经营分析会5 .优化开发流程为了加快项目开发速度，缩短开发周期，尽快回款，需要对开发流程进行梳理和优化，尤其是开发关键线路的优化，一方面是理清前后关系以及职能分工，另一方面也通过梳理过程做好工作衔接以及如何穿插工作进一步缩短开发周期5,统一标准，项目分类管理建立大运营标准，以现金流回正为核心指标，兼顾开工、开售等关键节点一说到大运营标准，我们自然会想到不少公司的运营“代码”如旭辉运营标准：8611,8个月开盘，首次开盘去化

15、不低于60%,11个月资金回笼万科的“5986”、碧桂园的“567”、“789”等等同时对于不同定位的项目，提出不同的经营要求低利润项目（利润率低于12%）：快速开发，快速销售正常利润项目（利润率12%16%）：快速开发，快速销售较高利润项目（利润率16%20%）：正常开发，正常销售高利润项目（利润率高于20%）：放慢开发，掌控销售速度6.抓节点，控节奏大运营管理依然离不开对开发节点以及节奏的把控，以里程碑节点为抓手，以关键节点为手段，延伸开发计划及各业务条件计划其中尤其需要确保操盘纪律四个核心节点的达成，以确保按揭放款、受限资金、结算利润等的保质保量完成在地产寒冬里，虽然大家都在期望通过大运营统筹经营资源，提升企业经营能力，保证企业能够存活，能够发展，但实际上即便做的不错的企业，对大运营的解读也不尽相同对于大运营最朴素的理解是在保持运营管