总承包项目进度管理办法.docx

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1、XXX项目总包项目部进度管理办法XXX项目EPC总承包项目部1A1132RJYd!生弓IJIJ彳牛33职责33. 1总承包项目部34工作程序44.1项目进度计划的编制44. 2项目进度执行64. 3项目进度计划监控管理64. 4进度计划分析、纠偏与调整74. 5进度计划修改104. 6项目进度管理总结10总包项目部进度管理办法1范围本管理办法适用于XXX项目，涵盖从项目启动至项目收尾全过程的进度管理。2规范性引用文件下列文件所包含的条文，通过在本文件中引用而构成为本文件的条文。在文件出版时，所示版本均为有效。所有文件都会被修订，使用本文件的各方应采用下列文件的最新版本。GB/T50358-20

2、17建设项目工程总承包管理规范3职责3.1总承包项目部3.1.1 按照项目管理目标责任书的要求，负责履行整个项目的合同工期约定。3.1.2 负责编制项目总进度计划并执行。3.1.3 负责审核施工分包单位的二级进度计划、三级进度计划及监控、数据更新、分析、纠偏等。4工作程序4.1 项目进度计划的编制4.1.1 进度计划的编制依据1）项目合同；2）项目初步设计（可研设计）报告、（招）投标文件、施工组织设计；3）设计图纸、变更通知；4）国家、部门现行的施工技术规范中要求的约束条件；5）其他相关资料文件.4. 1.2进度计划的编制要求5. 1.2.1一般要求1）总体规划、逐级分解、渐进明细、专业协同。

3、2）应满足项目合同对总进度、阶段或里程碑节点的强制要求，又要符合管理层批准的项目目标、主要计划要求等。3）总进度计划应对项目全生命周期和工作范围内的所有活动类别作出计划安排，体现设计、采购、施工及内、外部条件的合理交叉，相互协调的原则。4）应按工作分解结构层次，自上而下逐层进行分解编制。各级分进度计划应按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划细化分解上一级计划的原则来制订。各级进度计划应相互协调，作业程序前后兼顾、衔接合理、资源匹配。5）应考虑项目技术方案与组织方案等，需经综合平衡、协调一致后编制。6）要反映关键线路和里程碑，重点研究难点、关键部位的进度安排。7）应与各干系人进行充分的协

4、商沟通。8）进度计划应采用以信息化管理为依托的网络计划技术，建议优先采用P6（EPPM）系列软件进行编制，或可用PROJECT软件进行编制。9）计划编制采用CPM关键线路法。10）各级进度计划应按规定完成审批流程，已批准的进度计划,应及时下达。11）根据执行情况动态更新和调整，适时滚动。4. 1.2.2具体要求1）项目部和相关干系人根据项目情况自行商定项目工作分解结构标识规则的制订。2）应对作业持续时间，作业逻辑关系开展分析工作并根据预算工程量加载。3）日历编码应结合项目实际情况和国家法定节假日进行确定。4）在项目计划编制的策划阶段，根据项目的大小、周期、复杂程度、层级要求、管理要求等确定计划

5、编制的详略程度。5） 一般时间刻度以日、周、月、年为单位，在可行的情况下尽量以小单位为宜。6）应以图示和表格形式等反映主要施工作业的施工强度、主要材料需求等。7）准确表示和详细说明关键线路。随着项目的实施，需要动态掌握关键线路的发展情况。8）各类进度计划编制的时间要求如下表操作：各类进度计划要求序号项次完成时间备注1总进度计划总包进场准备阶段重点关注设计计划、采购计划、施工计划等之间的协调。2二级进度计划分包进场准备阶段3三级进度计划分包进场后4月进度计划每月月底之前在月报中上报5周进度计划每周周底之前在周报中上报42项目进度执行各类进度计划批准后，应立即组织执行，项目进度计划逐步实施的过程就

6、是项目计划任务逐步完成的过程。4.2.1进度计划执行的责任主体4.2.1.1项目部是进度计划实施的责任主体。4.2.2进度计划执行中的基本要求4.2.2.1事先要进行计划交底，层层落实责任；抓住关键，全面安排，做好主要要素的优化配置；4.2.2.2应认真组织执行进度计划，保证计划的严肃性，未经批准，不得随意更改；切实做好各级进度计划的监控工作；4.2.2.3实施动态管理，及时沟通、反馈信息，正确决策，合理调度，均衡执行;4.2.2.4对风险、干扰因素，应做好预测，制定预案。4.3项目进度计划监控管理项目部应定期比对项目的实际进度与计划进度，分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理

7、等管理措施。4.3.1进度计划监控管理的主要内容1）关键路径、里程碑、重要交付日期的实施监控。2）各类作业接口的实施监控，如设计专业之间的接口、设计与采购的接口、采购与施工的接口，设计与施工的接口等。3）各作业活动时间和实施过程的监控（日常工作内容）。4）其他有必要的监控。4.3.2进度计划监控管理办法4.3.2.1日常监控a）做好项目参与各方的信息、沟通、协调等综合管理，确保信息在各层级的畅通传递与反馈。b）关注薄弱环节，把握薄弱环节对项目关键线路、里程碑、重要节点/接口的影响。c）根据需要和具体情况，检查可涉及项目参与各方以及计划的各层次、所有流程环节，也可只进行重点检查；检查的方式有日常

8、检查、抽查、专项检查、定期检查、现场检查等。d）检查的内容一般应包括：工作范围、形象进度、工作（程）量及累计完成情况，供图情况、供货情况、资源与进度的匹配情况、生产效率、上次检查提出问题的处理或整改情况、影响进展的因素等。e）在具体检查中，对作业层计划的检查是基础，对项目关键路径、里程碑和重要节点、合同执行情况等的检查是重点。4.3.2.2项目生产会议a）项目部应建立例会制度。在生产会议上就进度计划方面可以沟通项目进展信息、反映问题、协调各方关系、平衡资源调度、及时发现影响进度的因素、分析进度偏差及确定解决的措施方案、布置下阶段任务等。b）项目部应根据项目需要，不定期组织项目参与各方，召开进度

9、管理专题会议。c）各类进度工作会议应形成会议纪要，并发送到相关方。4.4进度计划分析、纠偏与调整4.4.1分析、检查作业活动的实际执行情况是否满足进度计划的预期目标，如果不满足，则指出作为进度纠偏、调整的依据：偏差的大小，严重程度、前期执行过程中存在的问题、对后续工作的影响程度等等。4. 4.2分析方法：a）（计划与实际）作业活动时间、形象面貌、工程量、资源投入等对比。b）关键线路、重点部位、重要节点对比。c）以图表反映对比分析情况，以数据反映偏差大小。d）根据对比结果分析后续工作的受影响程度。e）如果（计划）工期延迟，找出原因并提出改进措施或建议意见。5. 4.3在项目实施过程中，影响工程进

10、度的因素很多。当项目施工进度滞后时,往往是各种因素综合影响所致，因此分析时应根据现场掌握的具体情况，尽可能定量地划分出各种因素影响的大小程度，便于下一步有针对性地解决，并为工期及费用索赔提供判定依据。6. 4.3纠偏与调整进度计划在实施过程中发生了偏差，通常被关注的是进度滞后或延误。通过前述的分析，判别进度滞后或延误的具体情况并分别采取相应的措施予以修正。7. 4.3.1延误的分类a）一般延误：此类延误很普遍，不对总进度计划造成实质性影响，通常可以采取一定的措施即可解决。b）较大延误：此类延误对关键线路和重要节点造成一定程度的影响，但在项目范围内仍可以采取一定措施予以解决，在一定时间内能使进度

11、计划恢复到正常轨道。c）重大延误：此类延误已造成里程碑和重要节点不可挽回的延误，在采取相应措施的同时,还必须对总进度计划进行修改。4. 4.2.2纠偏措施a）技术措施1）是否需要改变工序，比如增加平行作业；2）是否可以进行设计方案调整；3）是否可以采用其他施工措施、施工设备、材料，来加快施工进度。b）经济措施1）如果进度滞后或追赶进度受到资金的约束，是否可以及时处理变更、索赔或采取其他保障措施；2）监督责任单位是否将资金挪用或拖欠作业队资金；c）管理措施1）加强巡视、督促，通过多种渠道掌握现场情况；2）是否可以通过减少施工干扰、缩短配合时间来促进施工进度；3）是否可以通过建立奖罚机制，最大程度

12、发挥作业人员的主动性、积极性；4）如果适当增加施工资源投入可以有效加快进度，应促使分包商进行增加；5）是否需要调整现场管理人员或作业人员。4.4.2.3计划调整a）在不改变里程碑、重要节点以及基本不改变关键线路的情况下，通过优化施工工序、工艺、优化资源配备、增加资源投入、优化设计等如上述之措施，对总进度计划进行局部调整以消除进度计划的偏差。b）总进度计划调整由项目经理提出须经项目部批准，当进度计划调整与合同要求出现偏差时应及时向工程管理部报备。4.5进度计划修改如果发生进度计划重大延误，项目部应尽早预测到此种情况并及时提出解决方案，包括上述可能的措施以及可能需要的与业主或分包单位之间的合同解决

13、措施，之后对进度计划进行修改。对此，项目部主要工作步骤如下：4.5.1对重大延误的判定a）合同里程碑目标重大延误；b）重要或关键节点重大延误；c）关键线路发生变化或转移；d）有其他重大影响事件发生。4.5.2提出解决方案解决方案应是全面综合考虑的、切实有效和可实行的方案。4.5.3修改进度计划按照解决方案对进度计划进行修改。4.5.4审批流程解决方案和经修改后的进度计划须按初次进度计划的审批流程进行审批，经批准后的修改进度计划成为新的进度计划并按此执行。4.6项目进度管理总结在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容：a）合同工期及计划工期目标完成情况；b）项目进度管理经验；C）项目进度管理中存在的问题及分析；d）项目进度管理方法的应用情况；e）项目进度管理的改进意见。