国企行政管理人员绩效管理案例分析6600字.docx

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1、国企行政管理人员绩效管理案例分析以A集团为例目录一、引言1二、相关概念1（一）绩效管理的定义1（二）绩效管理的目的和作用1（三）绩效管理的流程2三、案例分析一A集团行政管理人员绩效管理2（一）A集团简介3（二）A集团行政管理人员绩效管理现状4（三）原因分析5（四）A集团行政管理人员绩效管理水平提升的建议6四、结语7参考文献：7一、引言2012年以来，中国经济面临着越来越大的下行压力。2015年国内生产总值增长6.9%,达到近25年来的最低点，远远低于外界的预期。随着国内经济的持续低迷，国有企业的发展显得尤为重要。2015年7月，习近平重申了国有企业的重要性，明确指出：“国有企业是促进现代化、保

2、证人民共同利益的重要力量”，必须坚持国有企业在发展中的重要性。国家的坚持，坚持国有企业的完善，使国有企业不断壮大，坚定不移地“充分发挥国有企业在国有企业中的主导作用习近平提出了国有企业改革的“三个有利于”标准，即“国有资本的增值、国家经济竞争力的增强、国有资本的功能扩张行政部门是国有企业的中心，具有组织、协调和物流的重要作用。行政部门的有效运行是保障国有企业高效率的基础，2015年8月24日，中共中央、国务院发布关于深化国有企业改革的指导意见，强调加强现代企业制度建设，建立国有企业分类体系。泰特国有企业。国有企业领导干部管理制度要按照适应社会主义市场经济的工资分配制度实施。深化企业内部人事制度

3、改革。然而，绩效管理是企业管理的核心。分层分类管理系统、工资分配系统和企业内部用户系统是基于绩效管理系统的。通过绩效管理体系对各级领导进行任务分配和考核是分级管理的重要手段。绩效考核的结果也是薪酬分配、选拔和聘用的重要参考依据。因此，完善的绩效管理体系是实施国有企业战略、强化行政部门执行力、激发行政人员积极性、充分挖掘潜力的重要保证。它的工作。国有企业的行政组织是指国有企业管理体制中的组织、领导、决策、保证和服务职能，其职能涉及企业管理的方方面面。由于行政部门不直接承担生产任务，它不是企业价值的直接创造者，管理是暂时的、难以量化的，这给管理人员的绩效管理带来了诸多困难。它严重影响了国有企业的健

4、康发展。本文分析了国有企业经营者绩效管理的现状、不足和原因，并提出了改进建议，以期为绩效管理机构的建设提供参考。国有企业经营者的ISM也提高了国有企业的管理水平，提高了全国乃至全国企业的绩效。二、相关概念（一）绩效管理的定义在绩效管理定义的基础上，本文将绩效管理定义为：绩效管理是通过一系列管理系统、工具和方法来实现企业目标和员工个人利益的一种挖掘员工潜能的方法。管理工作活动和工作产出的过程2。（二）绩效管理的目的和作用绩效管理是企业管理的核心，对企业的战略落地、企业文化的建设、企业内部人力资源的开发和员工的全面发展具有重要意义。1、企业战略与价值转移通过建立各级评价指标体系，绩效管理将企业的战

5、略和价值分解为部门和个人，明确企业的战略和价值。绩效考核的结果与个人的利益有关，企业战略与价值观相结合的个人行动有利于企业战略和价值的实现，有利于提高企业的竞争力。他是企业。建立了S升级系统。2、人力资源其他环节的基础绩效考核的结果是员工薪酬调整和奖金分配的重要依据。它是员工岗位调整的重要参考,也是处理员工关系的重要保证。绩效管理的基础是工作分析，工作分析为工作绩效评价提供了依据，完善的绩效考核机制也将促进企业工作分析的发展。绩效管理也是员工职业发展的关键环节，在员工的工作中可以发现问题和能力，并制定相应的培训计划。3、企业文化建设绩效管理可以促进企业文化建设。通过绩效管理过程中的沟通，可以疏

6、通组织内部的沟通渠道，有助于形成和谐的企业文化。绩效管理将有效地利用评估结果，也可以诱饵企业的内部资质和严格的层级。绩效管理激励员工自觉发现自身的不足，逐步形成企业内部优秀的企业文化;（三）绩效管理的流程绩效管理是一个具有起点和终点的连续过程。四个步骤是目标/计划，咨询/监测，评估/审查和反馈/激励。首先，明确企业应该做什么；其次，制定一个标准来衡量工作的程度和效果，监控它，找出工作的利弊，最后奖励员工，并指出他们做得不好。工作人员的短缺和纠正。这四个步骤继续循环（如下所示），以便整个组织和员工可以在回收过程中取得进展。三、案例分析一A集团行政管理人员绩效管理（一）A集团简介A集团是一个大型的

7、军事高科技集团。注册资本8000万元，年产值10亿元。目前，A集团拥有各类国际先进、国内一流的数控加工中心，拥有大规模的规模。专业设备齐全，拥有“国家计量单位”资质，“守法先进、值得信赖的先进单位”荣誉称号。它已经通过IS09001:2000质量管理体系认证，劳动509002国际质量保证体系认证，低压产品国。3C强制性认证是国家用户满意单位，2006纳税人为2005。中国工商协会主席和2010个最富有的论坛是最有潜力的企业。一组挪威船级社（DNV）和国家质量监督检验检疫总局509001次质量体系认证。压力管道部件制造商签发的安全登记证书已由局独立建造。建设能力和完善的设计体系和质量保证等高难度

8、建设项目，如民用运输设施。A集团在成都高新区、彭州、双流九江市等地拥有三个工业园区。技术公司、建筑公司、电力公司、阀门公司、房地产公司、钢结构网格厂；制药企业和许多其他同行业的高素质企业从事航空备件业务。制造业、航空装备制造业、油气阀门、高低压开关设备、钢结构、电网建设和安装。装修、设备安装、房地产开发、医药、医疗器械生产等行业。截至2011年5月底，集团员工总数为1061人，其中总部73人。有310家航空技术公司、172家阀门公司、248家电力公司和71家建筑公司。房地产公司89钢结构网架厂98人。39、中、高级管理层高级管理人员公司拥有163名技术人员，在同行业中拥有领先的团队。A集团现在

9、是先进的有500多个生产和研发设备，具有很强的生产能力和技术实力。目前，集团正在将“高科技集团”转变为“投资管理集团”。其目标是以结构调整为切入点，以夯实基础为重点，以产权改革为切入点，以管理为重点，以效率为核心。图3TA集团组组结构图（二）A集团行政管理人员绩效管理现状A集团近年来发展迅速，但集团的高层管理人员过分强调企业发展的速度。忽视企业内部管理。虽然集团已建立KP1绩效管理体系，绩效管理的不完善不能充分发挥绩效管理的有效性，导致内部管理体制的建立。跟上企业发展的步伐。根据目前的效果，员工绩效管理只能停留。在绩效考核阶段，其他环节仅以名义存在，并没有引起员工的积极性和主动性。总而言之，一

10、句话是“认真对待表单”。1、目标管理法的应用误区目标管理最重要的评价方法是目标的制定，沟通是目标设定过程中的关键环节，目标是通过上下级沟通与“情报”原则相一致。然而，A集团的绩效管理过程中缺乏沟通。月度考核计划主要是由行政部门领导做出自己的主观判断，有时甚至通过实践。在制定每周计划时，由于各种原因，高管的意见不能完全表达。执行官不知道领导在执行任务时的具体要求，有的员工自己也无法完成任务。A集团项目公司集团的行政部门隶属于区域公司的行政部门和项目公司的领导层，因此在目标制定的两个方面存在着经常性的冲突，这使得T公司难以做到这一点。他适应了行政管理。2、360度绩效考核法的诸多弊端集团经理的绩效

11、管理采用360度绩效考核方法，但由于缺乏相关的培训和操作失误，在360度绩效考核方法的实际应用中存在诸多不足。首先，考官的选拔范围太广，所有人员的覆盖面都很广。项目公司员工应该对项目公司经理进行评估。区域总部的各部门要对区域公司的管理者进行评价，增加反馈信息的收集和分析难度，其次对指标进行评价。没有细分，是一个常见的分数，它不能避免考官的主观性，也不能在考官的工作中发现问题。第三，在评价过程中出现集体低分现象。项目公司向行政部门发展成本部门。3、缺乏畅通的沟通渠道集团经理的绩效管理抉乏畅通的沟通渠道。在目标制定过程中，行政部门在任务的具体情况之间没有充分沟通，行政人员只是被动执行者；在日常工作

12、中，行政部门的领导不控制过程。完成任务。任务不能通过访谈和其他沟通方式来理解。及时有效地帮助和引导下属是不可能的。绩效考核后，行政部门领导主要考虑奖金分配问题，不与管理者在绩效考核中发现的问题进行沟通；绩效管理机制中的投诉机制缺失；激励员工不能在绩效管理体系中进行绩效管理。人力资源经理有问题。缺乏沟通渠道使得行政部门和下属缺乏理解，在绩效执行过程中存在许多不必要的麻炀。管理者对绩效管理的重要管理成为被动接受者，极大地破坏了他们的积极性4、绩效考核的结果应用不足A组然乏绩效考核结果。因为公司正处于快速成长期，当前阶段的重点是公司利润和规模的扩大。绩效考核被认为是激励员工的主要动力。绩效奖金是最简

13、单、最简单、最实际的，因此绩效考核的结果主要用于绩效奖金的分配，而不是在其他方面。行政部门领导和工作人员没有通过绩效考核找出自身的不足，从而制定自己的计划。在促进晋升方面，行政人员的晋升机会较少。A组中高层管理人员的选择是内部公开选拔的方式，但绩效考评的结果在选拔和考核指标上很小。在培训领域，绩效考核的结果应该是培训需求分析的重要参考，但公司的培训主要集中在公司业务发展的实标需要上。绩效考核的结果只涉及绩效奖金的分配，使得部门的行政部门严重失意，良好的人际关系已成为许多管理者的工作重点。（三）原因分析在综合分析A集团绩效管理各项规章制度和其他资料的基础上，将导致A集团行政管理绩效管理诸多问题的

14、原因归纳为以下四个方面。1、绩效管理机制尚未完善A集团成立于2016年，但仅五年前，时间相对较短，目前仍处于快速增长阶段。公司最关心的是如何最有效地解决问题，因此公司的机制尚未建立，绩效管理机制还处于建设阶段。尽管通用公司已经建立了各种子系统，但该集团需要根据区域分支机构的实际情况来改进通用公司系统。由于人力资源经理的专业能力有限，需要改进团队的绩效管理机制:2、人力资源管理薄弱该集团是一个区域分支机构。公司规定，一个地区分公司的年销售额仅为200亿个，独立的人力资源部门的设立在A组中还没有达到200亿个，因此没有独立的人力资源部门，人力资源的工作是由CAM完成的。综合部。在综合部门，女职工负

15、责专门的人力资源工作。这个展员不是管理专业人员。这不是以前的人力资源工作。可以说，没有经脸，没有专业背景，所以一个群体的人力资源管理水平是有限的。即使一般公司的人力资源管理机制非常完善，也很难根据公司的实际情况来实施公司的各种机制，而不能完成绩效管理要求的作用。3、领导对行政管理部门的长期忽视随着公司的快速成长，领导力的主力军是公司规模的扩大和利润的增长。公司的管理是以房地产开发过程为基础的。公司的核心部门是经营部、工程部、成本部等，行政部门是价值的辅助部门。负责行政工作的党委书记是总经理。虽然行政部门有大量的人员和部门资金，但人事部门被其他人员占用，专职行政人员经常由其他部门派发，部门预算也

16、可用。主要由其他部门占用。以一批项目公司为例，行政管理12人，部门4人，部门部门百分之七十左右O4、总公司的“三级管控”机制存在的弊端所谓“三级控制”机制，是为了加强区域分支机构和项目公司的管理，通用公司实施的一种机制。通用公司部门有权指导项目公司的区域分支机构和相应部门的管理，有利于加强公司对下属的控制。这也是显而易见的。“三级控制”机制要求集团区域总部的行政部门对项目部的行政部门有直接管辖权，因此项目部不仅在行政部门的领导下。公司总部设在项目公司集团总经理的领导之下。这种“双重领导机制”导致管理权力和责任。清代应加强临时性和不确定性的工作，提高绩效管理的难度。（四）A集团行政管理人员绩效管理水平提升的建议1、建立公平的绩效评价方法管理者应在绩效管理过程中贯彻公平原则。由于执行难与行政人员工作有效性的差异