团队出现人才断层多半是危言耸听.docx

《团队出现人才断层多半是危言耸听.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队出现人才断层多半是危言耸听.docx（4页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、团队出现人才断层多半是危言耸听一家正常成立/发展和经营的公司，突然就出现人才断层了？鬼才信！说到人才断层，很容易联想到上世纪我国的那十年,如果没有那十年，也不至于有明显的断层。推及到企业，难道也曾经发生过N年大事儿？换成谁的脑袋，都想象不到发生了什么才出现“断层的，所以，问题多半出现在认为断层的人身上。对此,我是这样思考的：1,力量缺失：是怎么支撑的？题主讲团队中坚力量和腰部力量缺失，中坚与腰部都没力量，这个人还能有多大的活动空间呢？他是怎么行走和支撑沉重的身体呢？闪过腰或者核心力量不强而非要做一些高难动作的朋友,都深有体会。堂堂四百人的公司，如果以上力量长期缺失，是怎么在同行中赢得一席之地的

2、呢？是怎么支撑公司收入和利润的呢？是怎么完成各部门各项大小事务的呢？难道都没有完成过，难道都是最基层员工和最高层员工完成的？2,难有胜任：是什么人在做事？题主说”中基层管理者难找到可以胜任的，这极不利于团队的发展。我想说，既然很少有胜任的人，那么,在这些岗位上的那些工作,不管是具体的或大或小的管理事项，还是不少的具体操作类事务,又是谁在具体落实/跑腿/指挥/安排呢，会不会是一线基层员工高度自觉自动主动的去找事情做呢？会不会是高层领导代替中基层管理者来行使呢？3,盘点才发现：平时在干什么？上个月做了人才盘点，才发现中坚和腰部力量缺失，中基层管理难找到可以胜任的，这话确实太滑稽太可笑了。先不说人才

3、的事儿，就看我们一个普通人的体力情况，是不是在不做体力盘点或体力测试”的情况下，就不知道自己核心力量”怎么样呢？是不是一定要用引体向上/人体旗帜/平板支撑”等项目来测试才知道呢？显然不是，平时搬重物/抬拿东西等都是很清楚自己腰腹力量的，怎么可能一定要盘点才知道呢？不盘点,就不知道团队中坚力量缺失和胜任者少”的情况。兴许题主及其公司也是知道,只是没有讲罢了。那么,既然平时也知道一些现象，但为什么不引起重视并给予改善措施呢？也可能有了一定办法，只是效果不好，或者落地不严，导致一直如此状态。问题正如生病一样，都是拖延出来的，小事1怀处理,必然酿成大事儿,事儿大了，处理起来就不容易了，再厉害的医生,大

4、病面前，也是犯难的。4,别危言耸听：多半是人为紧张？核心力量缺失/那么多人不胜任，是真的基于公司及其岗位胜任特征和要求而言的吗？所谓的力量，其标准是怎么制订的，是比照行业标杆的标准，还是大领导的想当然标准；所谓的不胜任,是人人考核都90分/100分,还是领导认为不胜任就是不胜任,还是老板眼中的管理者一个都不合格。虽然盘了点，HR拿的标准和尺子，是客观公正公平的吗？是不是行使了老板和所谓大领导的代言人,是不是站在公司经营发展和实际内外部情况基础上来盘点的。5,HR算个啥：你能干啥？不管力量缺失与否？不管胜任不胜任,也不管它们的程度如何。HR牵头做苦力搞了人才盘点，盘出了两大条结论，以为就是正确的

5、了？以为就是领导希望得到的？以为这样的结论，领导就会奖赏？我倒认为，在结论面前,如果要追查责任，HR一定是非常重要的。平时不搞好工作,盘出这么些鬼东西，除了把领导气坏气急之外，没什么作用。搞不好，对着HR就是披着盖脸骂过来。即使盘点正确无误，到这种程度了，你HR就能决定怎么做吗？你根本决定不了；如果盘点有失公正，并不准确，因为大家只要横比纵比其他同行企业就清楚的，HR的专业性/敬业性就值得高度怀疑，搞不好让HR重新盘点。6,本来没事儿：就不要搞事儿。人才盘一下点，本来是非常正常的事儿，可非要盘出点事儿,显示自己“盘点”的高超水平，那就想错了，到头来,多半是搬起石头砸自己的脚。盘点,不只是对现状

6、和过去进行总结，更要看到未来，有哪些改善措施和办法,不说解决办法的盘点，就是流MANGo假如题主所盘百分百正确,如果要说怎么做或解决办法,可以这样设想一下：短期的，要么不管，继续这样下去，要么引进几个行业核心人才起到鱼占鱼的效果，但需要投入一定成本,也有不稳定的风险。中长期来看,还得靠自身造血，不太可能依靠外部输血，正如上世纪那十年后,发展壮大起来，主要靠的G革K放和自身培养，当然也引进一些留洋人才,就是到了现在，这个断层也没有弥补起来。所以，提拔和培养自己的人才,才是最为主要的，德才兼备者为上,不能兼顾的重德,才可以慢慢培养，培养机制/奖惩办法等完善起来。作为HR,人才问题是大问题，岂能HR说了算，顶多可以占据事实和数字,认真进行分析问题，拿出HR的解决方案，供上级领导参考,至于最终到底怎么做,还是得听领导的。