副总抢了HR的活被中层干部们耍得团团转.docx

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1、副总抢了HR的活被中层干部们耍得团团转副总抢了HR的活，被中层们耍得团团转，副总以为是在搞季度考核,中层干部们把副总当猴耍。而且还乐得苦逼无穷，我们中层干部好辛苦，目标应该按年制定，季度没有连续性，太短了，这样是刻舟求剑，副总都在折腾我们，我们要到老板那里告御状。估计这个副总是从外边空降过来的,既不会科学设定绩效，也不会捣耦糊、混日子。如果这个副总不改变套路，要么被老板赶走，要么被中层干部们联合起来排挤走。为什么这样说呢？我就吃过这样的亏，因为目标设置太刚性，触犯了既得利益，最后灰溜溜走人。这就是我昨天走过的路，希望给后来者进行参照。当我离开那家排挤我的企业之后，我又到另外一家企业担任了总经理

2、，这次我纠正了自己的错误做法,绩效考核顺利推行了下来。那么,我是怎么做的呢？下面分享一下干货：1、重视HR作用，重视绩效协商的作用将工作目标分解到月，月度由各个部门自行考核，季度由主管副总经理进行考核，总体原则和绩效结果确认由主管副总负责，日常实施和绩效沟通由HR进行。以销售部为例，全年15亿指标，鉴于年初1-3月份和夏季7-9月份业绩一般，重点做好淡季销售额保住成本，旺季销售额扩大利润的原则,淡季当月销售额定在IOOO万/月，旺季当月销售额定在1500万/月。每个月由各部门自行考核,考核结果经HRM报送主管副总，季度考核由分管副总负责执行,如果当月没完成,下一季度考核时,能够叠加完成（即同时

3、完成2个季度的销售额），将补足考核奖金，绩效考核最多2个季度进行叠加。2、提高中层干部工作绩效，全面考核目标达成情况中层干部的绩效考核目标与公司战略目标的对齐度达到95%以上，中层干部的工作计划完成率达到95%以上，以销售部为例，95%的月度和季度绩效考核指标都围绕销售额和销售利润展开。可以这样进行理解，全面考核目标达成必须跟公司主营业务有关,而且是可测量、可评价的。在绩效目标行动计划方面,刘不是建议：（1）每季度进行绩效考核目标制定计划，让中层干部自行锁定管理目标。（2）每月进行定期组织战略会议，让中层干部落实公司战略目标。（3）每周进行使用项目管理工具，对工作计划进行细化，提高计划执行的可

4、控性。（4）每周对工作计划执行t青况的监督和反馈,及时发现问题并进行调整。3、绩效指标是需要通过兑现奖励迸行回馈的绩效考核指标设定和分配时,必须考虑到目标的可达成性和员工实际承受能力。在绩效考核的过程中，需要明确员工的工作职责和工作目标，应当充分考量5W1H,What（设置什么样的考核指标）、Why（为什么这样设置）、Where（考核指标的覆盖范围在哪里）、When（考核的时间维度是什么时候）、Who（考核人和被考核者是谁）、HOW（考核的手段是怎样的）。在进行绩效考核时还要考虑到员工的能力和工作风格，目标设定应在合理区间。兑现绩效考核奖励以现金激励为主，晋升、福利和荣誉为辅。奖励应与绩效考核结果相对应，通过现金奖励更好地激励中层管理者的积极性和工作热情，如果奖励过缓可能会让中层管理者失去工作动力。请记住，绩效兑现以奖励的正向回馈为主，至于扣钱的考核,尽量少做,能不做则不做。综上,做绩效考核千万不能一言堂和抢风头，该分工就要分工，做副总就应该有个副总的样子,有些工作是HR做的，就不要去去抢，有些需要进行绩效协商，就应当准许大家发言，绩效是双向的。单项的绩效考核基本上都是废纸一张。能力再强的人，也不要自己不得了，如果不能跟中层干部打在一片，就是孤家寡人。