企业内部控制规范之组织架构.docx

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1、企业内部控制规范组织架构1组织架构的设计管控规范1.2“三重一大”事项决策制度I1I1制度名称“三重一大”事项决策制度受控状态执行部门监督部门考证部门第1章总则第I条目的为规范公司高层管理者的决策行为，提高决策水平，有效避免“一言堂”、“一支笔”现象的发生，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于公司“三重一大”事项的决策，即公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。第3条决策原则1 .凡涉及公司“三重一大”事项必须由公司高层领导集体做出决定。2 .坚持依法决策，遵循国家法律法规以及公司相关规定，保证各项决策合法合规。3 .坚持规范决策，公司高层领导要按照议事程

2、序和各自职责、权限进行决策。第2章“三重一大”事项的主要内容第4条重大决策事项重大决策事项主要包括但不限于以下所列项目。1 .公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。2 .公司年度生产经营计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大生产经营管理事项。3 .公司改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、产权转让等重大资本运营管理事项。4 .公司资产损失核销、资产处置（资产出售、出借、出租、顶账等）、产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产（产权）管理事项。5 .公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、“五险一金”缴纳等涉及员工切身利益的重要事项。6 .公

3、司员工年度考核及奖惩的有关事宜。7 .公司重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。8 .公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定与修改。9 .公司文化建设工作等重要问题。10 .对公司违纪人员的处理。11 .公司向上级请示、报告的重大事项。12 .其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。13 .公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要事项。第5条重要人事任竟事项重要人事任免事项主要包括但不限于以下所列项目。1 .公司后备干部的推荐、管理。2 .公司向上级组织推荐的后备干部人选。3 .公司部门经理级及以上管理人员（包括重大项目负责人）的任免、聘用（解聘）、奖惩等

4、。4 .公司专业技术人才的考核、推荐、晋级、聘用（解聘）、奖惩等。5 .公司有业务处置权岗位或重要管理岗位人员的调整。6 .公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要人事任免事项。第6条重大项目安排事项重大项目安排事项主要包括但不限于以下所列项目。1 .公司投资计划、年度大中修计划、基建技改计划和融资、担保等项目。2 .公司计划外追加的下列投资项目。1 1）20万元以上（含20万元）基建和20万元以上（含20万元）技改、检修项目。2 2）10万元以上（含10万元）重大关键性设备引进和重要物资设备购置等需要招投标的项目。3 .公司重大销售、采购合同签订、新产品开发、产品定价等项目。4 .公司重大科

5、研、环保、安全等项目。5 .公司重大工程承发包项目。6 .公司高层管理者认为应该集体决策的其他项目。第7条大额度资金运作事项大额度资金运作事项主要包括但不限于下列项目。1 .公司年（月）度计划的大额度资金使用。2 .公司未列入预算（计划）的资金使用以立项实批数字为准。3 .由公司担保、抵押、信用证、贷款等资金使用。4 .公司重大支援、捐赠、赞助（款、物）等。5 .公司科研经费、环保经费、安全基金等专项资金使用。6 .公司集中发放的奖金、津贴等。7 .公司非生产性资金使用。8 .其他大额度资金使用。第3章“三重一大”事项的决策方式第8条凡属“三重一大”事项决策的，应根据事项的具体内容、具体情况选

6、择讨论决定的方式。公司的主要决策方式有董事会、总经理办公会、职工代表大会等。第9条董事会由董事长主持，全体董事、行政管理人员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责是对公司全局性的重大决策事项行使决策权。第10条总经理办公由总经理或总经理委托的其他人员主持，行政管理人员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责是对公司日常行政工作的重大问题（重大项目安排、大额度资金使用、运作）按程序行使决策权。第11条本制度第4条所列的1、2、3、5项重大事项和第6项中涉及解除劳动合同事宜时应经总经理办公会审议后提交职工代表大会讨论形成决议。第4章“三重一大”事项的决策规则及

7、程序第12条凡属“三重一大”事项的，应按规定程序决策，除遇重大突发事件或紧急情况外，必须经高层管理者以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征求意见等方式代替集体决策。第13条“三重一大”事项决策前，高层管理者要通过多种方式对有关议题进行充分探讨，并要求相关部门之间及时进行沟通和磋商，但不得做出决定或影响集体决策。第14条对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，可行后再正式决策实施。第15条重大事项决策前的运作程序如下。1 .由相关部门根据管理者指示或工作需要，提出研究决定的事项，或由高层管理者直接提出。2 .重大事项议题明确后，分管管理者应召集有关部门进

8、行初步审核，广泛深入调查研究，充分听取各方面意见，对专业性、技术性较强的事项应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对与公司员工利益密切相关的事项，应实行公示制度，以扩大员工参与度，进一步收集意见和建议。3 .根据所要决策事项的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。第16条重要人事任免决策前的运作程序如下。1 .由总经理办公会提名、讨论、任免、聘任（解聘）管理人员。2 .其他重要人事任免应按照公司有关专业技术人员的相关管理规定进行决策前的运作。3 .凡属重要人事任免应在召开高层管理者决策会议前征求其他相关部门或人员的意见。4 17条重大项目安排决策前的运作程序如下。1 .由有关部门、分管

9、管理人员提出。2 .有关部门组织调研，进行可行性研究与论证。3 .分管管理人员听取有关部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见。4 .根据重大项目安排决策的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。第18条大额度资金使用决策前的运作程序如下。1 .由有关部门提出资金使用的年（月）度计划或预算外资金使用意向、额度。2 .由分管管理人员负责，对资金使用情况进行审核，并提出具体意见。3 .根据资金使用意向、额度，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。4 .按公司规定，大额资金使用项目需进行招投标的必须履行招投标程序。5 .不得化整为零使用资金或拆解资金额度，有意规避集体决策或公开招投标

10、。第19条与会人员必须严格执行回避制度，凡决策事项涉及与会人员本人及其亲属的，本人应主动中请回避。第20条“三重一大”事项决策一般要有计划性，避免临时动议，严禁未经会议讨论表决擅自决定。若遇重大突发事件或紧急情况来不及集体决策的，公司主要领导（董事长、总经理）可哲做决定，事后应及时向公司高层管理层汇报并说明情况。第21条与会人员、会议记录人员、档案管理人员必须严格遵守集体决策纪律和保密规定，切实做好保密工作，不得泄密。第22条会议决策应以书面形式通知相关部门或单位，重要人事任免公示后要按规定程序发文，涉及员工切身利益的决定应及时告知全体员工。第23条公司各相关职能部门应按职责尽快完善或修订与“

11、三重一大”有关的制度、规定、程序等。第5章“三重一大”事项的责任追究第24条与会人员需对会议的决策承担责任。集体决策违反法律法规、公司规定，违背集体决策规则、程序、纪律要求，给公司、员工利益造成重大损失或严重不良影响的，高层的主要负责人应当承担直接责任，参与决策的其他成员应当承担相应责任。参与决策的与会人员表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免予责任追究。第25条凡属下列情况之一，给公司及员工利益造成重大损失或严重不良影响的，应进行责任追究。1 .不履行或不正确履行“三重一大”决策规则和程序的。2 .个人或少数人决定“三重一大”事项的。3 .未向领导集体提供真实情况和可行方案而造成决

12、策失误的。4 .化整为零使用大额资金或拆解资金额度，规避集体决策和招投标的。5 .因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策，但事后不报告的。6 .未按公司有关规定执行回避制度的。7 .不严格执行报批制度的。8 .拒不执行集体决策或擅自改变集体决策的。9 .执行决策后发现可能造成损失或影响，但不采取枳极措施进行挽回的。10 .在保密期间泄露集体决策内容或涉密材料的。11 .会议记录严重不规范和篡改会议记录的。12 .其他违反本制度造成重大损失或严重不良影响的。第26条集体决策违规或失误，造成重大损失或严重不良影响的，根据事实、性质、情节，在分清集体责任、个人责任及直接领导、主要领导责任的基础上，依

13、据相关法律法规，由公司人力资源部按照相关管理权限提出责任追究意见，经总经理办公会审议通过后报集团公司批准，进行组织处理或给予党纪政纪处分；涉嫌犯罪的，应依法移送司法机关。第6章附则第27条本制度由总经办制定，由公司董事会负贡审核与审批。第28条本制度自年月日起实施。编制日期审核日期批准日期II2组织架构的运行管控规范2. 2组织架构调整办法I1I1制度名称组织架构调整办法受控状态执行部门监督部门考证部门第1章总则第I条目的1 .规范公司组织架构管理，使公司组织架构调整规范化、合理化和程序化。2 .加强各部门内部结构调整以及部门内部人员变动管理。第2条适用范围1 .本办法规定了公司范围内的所有组

14、织架构调整流程和规范。2 .本办法适用于公司内部各种组织架构调整以及部门内部人员的岗位变动。第3条内容界定组织架构调整包括工作模块或工作团队的增加、减少、合并、分裂；工作职责和工作分工的变动；人员配置的变动等。第4条组织架构的调整依据1 .各部门、各员工的内部考核结果。2 .公司经营目标和生产经营变化情况。3 .组织架构设计中存在职能交叉、缺失情况。4 5条公司组织架构调整分级1 .一级组织架构调整主要是指公司级组织架构调整。2 .二级组织架构调整主要是指职能模块级组织架构调整，以各副总所管理模块区域为单位。3 .三级组织架构调整主要是指部门内部组织架构调整。第2章组织架构调整责任划分4 6条

15、董事、总经理1 .负责对公司级组织结构调整提出意见并责成相关部门组织相关人员进行讨论C2 .负责把公司级组织结构调整上报董事长（董事会）以获得批准。3 .负责对职能模块级组织结构调整的审批。4 .负责对涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的部门级组织结构调整的审批。第7条各主管副总经理1 .负责对所管理的职能模块的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。2 .负责把职能模块级组织结构调整上报总经理以获得批准。3 .负责对所属部门的部门级组织结构调整的审核/审批。4 8条各部门负责人1 .负责对本部门的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。2 .负责把本部门的组织结构调整意见上报主管副总和首席营运官（涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的）批准。3 .负责组织结构调整后涉及本部门相关人事变动的申请流程的履行。第9条人力资源部1 .负责各种调整方案的分析/整理，并提供专业意见。2 .对出现的不符合公司发展要求的调整需求有权予以否决。3 .负责对职能模块及部门的职能职责的整合和审核，通过后予以公布。4 .负责对涉及相关