从非考核的角度来看目标管理.docx

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1、从非考核的角度来看目标管理案例公司以目标管理的方式对中层人员进行绩效考核,实施一个季度后就出现各种问题,结果也是在意料之中。如果绩效考核的条件、基础、流程、资源和文化等方面没有准备好，盲目实施绩效考核肯定会出现大问题。我们先看一下案例公司在绩效考核时具体出现了哪些问题（部分）：1中层人员的绩效考核目标由副总直接制定，绩效目标缺乏上下级协商讨论的环节。2、中层人员单个绩效指标目标没有完成,单项分数全部扣除，中层人员认为不合理,说明在绩效指标的设计上缺乏弹性，绩效指没有经过重复讨论。3、中层人员自认为季度工作完成得不错,实际上这些工作对公司目标的实现没有太大作用，说明大家对公司的战略目标和经营目标

2、缺乏共识，绩效文化还没有形成。4、绩效考核实施一个季度就出现这么大的问题,说明前期培训工作没有做至（H立，绩效考核方案没有在局部实施或者试用,没有一过渡期。从以上问题可以看出，绩效考核是一个系统性、全局性的工程,需要全体员工的共同努力和参与才能成功,光靠在指标设计上下功夫没办法从根本上解决以上问题。在这里，我提出要从非考核的角度来看目标管理，可能显得有些不合时宜，但从目标管理的本质和绩效管理的目的来看，我觉得只要把目标管理做好了，绩效不会差。换句话说，就是糊E考核的部分做好了，要考核的部分不会差。德鲁克先生在管理的实践一书中首先提出了“目标管理与自我管理。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行

3、有效的管理。”企业的目的和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此达到企业的总目标。如果每个员工和主管都完成了自己的目标，则整个企业的总目标就有可能达成,于是形成了目标管理的思想。在德鲁克看来，目标管理一种管理者管理下属和自我管理的工具，并不是一种考核的工具。从本质上来说，所有绩效考核工具都要以目标管理为基础,因为有考核就要有目标，就要有评价标准。如果一定要把目标管理和绩效考核挂钩，只能说目标管理有助于绩效的达成,好的绩效结果是目标管理的副产品。回到本案例中来，如果公司一定要以目标管理作为绩效考核工具，应该怎样操作呢？我建议按照PDCA管理闭环来实施。一、阶段（

4、P）1、建立目标体系。目标体系分为三个层次，公司级目标、部门级目标和个人目标，每个层级确定3-5个关键目标即可。公司级目标以公司战略和经营目标为导向，部门级目标以公司级目标为导向，个人目标以部门目标为导向，层层分解。特别要注意，下一级目标留有余地，确保下一级目标完成后，上一级目标一定能够完成。2、制定指标体系。在目标的导向下，上下级要经过充分的讨论和协商，确定关键指标体系。指标以定量为主，定性为辅，指标数量控制在3-5个,指标的实现要可以带动目标的实现。指标值的设置要体现SMART原则，采用递进的方式,要能体现实际业绩，不要因为指标目标值没有达成，就把单项指标的分数全部扣除。3、制定目标计划书

5、。目标和指标体系确定后，还需要制定相关的行动计划和资源分配来支持目标的实现,也就是要制定目标计划书。二、实施阶段（D）目标计划书确定后，上级和下级要各司其职，确保按照目标计划书规定的进度推进。在实施过程中,要做到以下几点：1、责任要明确。下级是目标管理实施的主体，根据目标计划书确定的各个时间节点进行推进工作，要定期向上级汇报目标达成情况；上级主要是监督和指导下级工作，帮助下级解决实际问题和协调相关资源，为下级达成业绩目标提供量化的工作环境。2、新方案要有实施观察期。在绩效考核新方案实施时，要有一个观察期。新的系统也需要进行验证，管理人员和员工需要有一个熟悉期。观察期内,不建议把员工的绩效考核结

6、果和员工的薪酬、晋升等挂钩。3、纠正和完善。任何系统都会有不完善的地方,在绩效考核实施过程中，要收集大家对绩效考核的意见和建议,发现问题,分析问题，提出解决方案,要根据公司的实际情况,对绩效考核体系进行纠偏和完善。建议先收集问题和意见,在将来某个时期统一调整，便于维护绩效考核系统的严肃性。4、绩效辅导。绩效考核实施的重点在于上级怎样通过绩效辅导,提升下属达成目标的能力。三、评价阶段（C）绩效考核实施一段时间，我们要周期性对绩效考核的效果进行评价，一是对绩效考核系统本身的评价二是对目标达成情况进行雨介，绩效考核系统的评价在这里不阐述。上级根据目标和绩效考核指标，对下级的目标达成情况进行考核，并且

7、做好绩效面谈。对完成目标的员工给与奖励，对没有完成目标的员工，重点和他们一起原因，是目标设置有问题，还是能力问题，或者是公司给与的支持和资源不够,针对问题,制定绩效改进计划，必要时对他们进行相关的培训。值得注意的是，根据公司相关的绩效考核规定，对没有按期完成目标的人员给与相应的惩罚，建议这种惩罚要有利于督促员工改进工作方式，提高目标达成能力，不应把绩效考评结果作为扣工资或者打压下属的工具。四、处理阶段（A）绩效评估结果出来了，要将绩效评价结果应用于管理的各个方面，奖惩只是其中很小的方面。我们要通过绩效考核发现问题。比如目标的设置是否合理、目标分解是否合理、中层人员的管理能力是否胜任、员工的能力是否胜任、管理人员是否掌握了绩效考核的基本技能等等。最后是复盘阶段，根据绩效考评结果，结合公司战略目标以及实际情况，制定新的目标，改进绩效考核能力,开始新的循环。综上,目标管理从本质上来说是一种管理工具,是管理人员管理自我和管理下属的有效工具。正是因为目标管理能够对公司各级目标进行分解，能够帮助管理者对下属进行管理，很多公司把目标管理作为绩效考核的一种方式，这是对目标管理的一种误用，我们最终还是要从非绩效考核的角度来使用目标管理，目标管理做好了，绩效结果也不会差。