人才梯队盘点与培养方案.docx

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1、人才梯队盘点与培养方案第一版制定：审核:目录一、目的3二、原则32.1 32.2 3三、适用范围3四、后备人才库对象3五、后备人才管理小组及职责35.1 后备人才管理小组35.2 管理小组职责35.3 人力资源部培训组职责35.4 各相关部门职责45.5 导师职责4六、人才梯队与后备人才46.1 一级梯队46.2 二级梯队46.3 选拔标准4七、后备人才盘点57.1 盘点工具57.2 业绩评价57.3 素质评价67.4 其它参考因素67.5 确定后备人才67.6 实施要求7八、导师选拔及管理78.1 导师选拔标准78.2 具体流程78.3 导师福利待遇88.4 导师考核标准8九、后备人才培养及

2、评估89.1 岗位轮换89.2 岗位兼职99.3 专项培训99.4 通用项目培训99.5 培养计划及实施99.6 培养效果评估9十、后备人才考核及管理1010.1 后备人才库考核1010.2 后备人才库管理1010.3 后备人才福利待遇11十一、附件11后备人才盘点、培养方案一、目的通过有效的盘点、任用、考核与退出机制，充分挖掘公司绩优潜高人才，培养公司后备人才队伍，提高公司后备人员的文化素质、管理技能与业务水平，满足公司快速发展对人才的大量需求。二、原则2.1 坚持以“内部培养为主、外部引进为辅”的培养原则。2.2 坚持公平、公正、公开的盘点与培养方式，优胜劣汰，滚动进出，循环培养的原则。三

3、、适用范围本方案适用于公司各级人员。四、后备人才库对象公司高层、中层、基层、技术人员序号层级岗位1中、高层各部门副主管、主管、副经理、经理2基层各部门领班、优秀员工、有发展潜力的员工3技术人员工程类（镀金工程师、IE工程师）品质类（QE工程师、助理工程师、品检员）师傅类（喷粉、丝印、折弯、数冲、镭射、焊接、打磨）五、后备人才管理小组及相关职责5.1 成立后备人才管理小组，设置如下：5.1.1 组长：总经理5.1.2 副组长：人力资源部总监5.1.3 成员：各部门总监、副总监、经理、主管5.2 人才管理小组职责5.2.1 负责指导整个公司人才梯队方案的审核。5.2.2 负责后备人才人选、导师人选

4、的最终结果评议。5.2.3 负责监控后备人才选拔过程、后备人才培养过程的执行情况。5.2.4 负责导师、后备人才的培训管理工作。1.1.1 负责组织人才盘点、人才培养工作。1.1.2 负责公司后备人才库的建立与管理。1.1.3 负责监督各部门培养计划的实施情况。1.1.4 负责定期出具人才培养分析报告。1.1.5 负责组织对导师、后备人才的考核工作。1.1.6 负责本方案的制修订工作。5.4 各相关部门职责5.4.1 负责人才培养对象的初步盘点。5.4.2 负责按照标准确定后备人才导师。5.4.3 负责审核、监督本部门导师编制的培训计划及实施。5.5 导师的职责5.5.1 负责人才培养计划的制

5、定与实施。5.5.2 负责有针对性地进行专业技术、业务指导，传授工作经验和工作方法。六、人才梯队与后备人才按照公司员工管理职级的不同，划分二个梯队，二个级别后备人才。具体如下：6.1 一级梯队：公司总监、副总监岗位为一级梯队。凡是有潜力在3-5年内发展为一级梯队的人才称为一级后备人才。注：一级后备人才由总经理、董事长指定。6.2 二级梯队：公司各部门经理/副经理岗位、主管/副主管为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为二级后备人才。6.3 选拔的基本标准层级基本条件学历工龄特质专长一级后备人才大专及以上在公司连续工作6年以上，在本岗位连续工作2年以上有领袖气质与魄力、有格局、

6、有影响力、有强烈的成就欲望有较强的战略规划能力与决策能力，并有着执着的敬业精神二级后备人才高中及以上在公司连续工作4年以上，在本岗位连续工作2年以上有影响力、有成就欲望、有领导欲望能完全主导，具有独立判断能力，具备完整的规划及分析能力七、后备人才盘点7.1 运用九宫格进行人才盘点，确定后备人才通过对符合基本选拔标准的候选员工进行业绩、素质的综合判定，将员工纳入九宫格中，从而识别出高潜人才和具有发展潜力人才，作为公司后备人才。素质高(A)高潜力员工(CA)高成长员工(BA)明星员工(AA)业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给

7、予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要公司重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。中(B)待观察员工(CB)中坚力量(BB)业务骨干(AB)业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员

8、工提升业绩是关键，培养为业务骨干。业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。低(C)合格员工(BC)高效率员工(AC).业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平：让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。低(C)中(B)高(A)业绩7.2 备注：人才盘点九宫格模板7.3 业绩评价7.3.1 由人力资

9、源部统计本次盘点所涉及人员前两年的年度考核成绩平均分，按照部门不同分别进行排序、划分等级，作为业绩评价的依据之一。7.3.2 成绩运用(待定)等级ABC占比20%70%10%对应九宫格业绩等级高中低中层人员：由人力资源部统一排序;7.4 素质评价7.4.1 维度划分：员工素质评价以360人事测评结果为准。结合公司实际情况,划分为上级评价、同级或下级评价和工作密切联系人评价三个级别，参评人数控制在10-15人。国上级评价：由被评价人的直接上级、间接上级评价，人数不超过4人。03同级或下级评价：由被评价人本部门同级别或下属人员评价，人数不超过10人。1工作密切联系人评价：由被评价人平时工作联系较多

10、的其他部门人员，人数不超过5人。7.4.2 测评原则雷回避原则：测评人与被测评人为亲属关系的回避测评。国保密原则：测评采用无记名作答方式。国公平公正原则：测评过程要求客观、公正，不带私人感情。7.4.3 结果运用（待定）国最终得分=上级评价得分*50%+同级或下级评价*25%+工作密切联系人*25%国为保证测评的公平公正性，剔除异常因素，因此同级或下级、工作密切联系人中将剔除最高、最低分。目测评结果按照如下要求进行等级划分，并纳入人才盘点九宫格中。等级A（分值区间90分及以上80（含）-90分80分以下对应九宫格素质等级高中7.4.4 具体流程：界定评价对象一范围界定审核一组织、收集、汇总测评

11、结果一测评结果运用。Ia第一步：由部门负责人按照测评原则，根据部门人员编制员工素质能力定性考核指标评定表（见附表1）,经上级领导审核后，交人力资源部。第二步：人力资源部收集、调整各部门提交的范围界定，报人力资源部总监、总经理批准。第三步：组织、收集、汇总测评结果：根据考核指标评定表，按照员工级别不同，组织填写员工素质测评表（见附表2）,并汇总、提报批测评成绩。Ia第四步：将测评结果纳入人才盘点九宫格中。7.5 其他参考因素：仅针对在人才盘点九宫格中处于AA、AB、BA区域的员工。7.5.1 PDP性格测验7.5.2 DISC性格测评7.5.1 通过九宫格人才盘点结果及其他参考因素测验结果，结合

12、部门负责人及人才管理小组意见,初步确定公司的后备人才名单。7.5.2 由人力资源部反馈后备人才名单，并由部门填写后备人才推荐表（附表3）,报人力资源部。原则上部门后备人才不得超过本部门总人数的20%（总人数的基数以本部门后备人才选拔人群为准），低于5人的部门选拔一人。部门员工无满足后备人才条件的由人才管理小组评议。注：首次操作采用上述方式，后期先由部门填写后备人才推荐表，人力资源部组织人才盘点，盘点结束后，在由人才管理小组评议。7.6实施要求7.6.1 后备人才选拔过程中数据采集需要采取保密措施，不得在任何场合公开。7.6.2 每年5月份按照选拔标准对后备人才进行补充调整。八、导师的选拔及管理

13、针对每名后备人才安排专职导师，导师要负责对后备人才进行辅导，主要是专业知识、领导水平的综合培养，尽可能给予后备人才更多的锻炼机会。同时每季度至少一次与后备人才进行一次沟通交流，帮助解决后备人才工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。原则上后备人才的直接上级为导师。8.1 导师的选拔8.1.1 具备以下条件之一可作为导师国公司主管及以上人员；03部门骨干或专业技术专家；画作为后备领导人继任者；国年度考核优秀者。8.1.2 导师的其他要求国具备深厚的专业知识功底、丰富的工作经验、业绩能力突出；国认同公司企业文化，乐于培养他人；函每名导师最多只能代培2名后备人才。注：原则上导师由部门

14、负责人、资深专业技术人员担任。8.2 具体流程：用人部门开展导师选拔一进行导师资格审核一组织确定师徒关系8.2.1 第一步：用人部门根据人才盘点结果，结合导师选拔标准填写后备人才导师推荐表（附表4）,交人力资源部。8.2.2 第二步：人力资源部按照导师选拔标准对导师任职资格进行核对、确认，报总经理批准。8.2.3 第三步：根据审批结果，安排组织确定师徒关系。8.3 导师享受的福利待遇8.3.1 对承担导师职责的人员发放导师津贴，其标准为：300元/人/季度（不含一级梯队人员）。8.3.2 每年享有2次免费外培机会，以提高自我的专业水平。8.3.3 同条件下，优先考虑年度薪资调整。8.4 导师的考核8.4.1 具体流程选择对导师评价的人员名单f组织对导师的评价一汇总评价结果，并计算报批最终得分。国第一步：由人力资源部根据后备人才和导师工作联系人员，选择对导师评价的名单。原则上为后备人才部门内员工。国第二步：根据选择的名单，组织匿名填写导师评价表（见附表5）。国第三步：汇总评价结果，并报总经理审批。8.4.2 结果运用画人力资源部每季度结合部门对导师评价得分（含后备人才）+后备人才的培养计划完成情况，确定导师当季度综合考核评价，评价标准如下：差良优AV80分80分AV90分A290分注：A指最终得分。