人力资源如何调整公司薪酬结构并落地.docx

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1、人力奥源如何调整公司薪酬结构并落地一、薪酬的升降要的是岗、能、绩的综合体现。在薪酬管理上，我一直倡导要往“岗薪、能薪、能绩、绩薪”等四个方面的匹配。能做成四个匹配，就用困扰激励问题，也不用再想什么薪酬保密问题。因此，我认为一直强调薪酬保密的企业，其实就是摆明了在薪酬管理上还存在较大的缺陷。做不到薪酬管理的四个匹配。要不然，为什么怕打击积极性？怕别人说不公呢？要知道靠能力吃饭，靠成绩吃饭，这再正常不过了。你不服气,那就照别人的成绩做出来看就行了0所以，话题中老板想要“细化薪酬结构，让员工的升职加薪有依据并更好的操作”的管理思维，是正常的，而也是我们薪酬HR一定要往那个方向去做的Q这也是薪酬HR的

2、价值所在。因此，薪酬的公平性，其实质是对每个岗位在企业组织绩效中，做出贡献的价值的真实性。即：能在企业职际范围内辨析，清晰的呈现每个岗位的真实性贡献，并做出匹配的公平性交换。让员工通过贡献的公平交换，获得对应的薪酬。二、薪酬激励员工的三个方向要想体现薪酬管理的价值。那就一定要在薪酬中体现涉及薪酬价值的相应要素。并且每个要素的价值或者说是每个要素所体现的贡献序列，一定要具有公平性和公知性。这是薪酬能成为激励员工的最重要工具的原因。比如：大家都知道喷涂，三层、五层每个平方的合格喷涂其劳动价值是多少？即：至少要在企业的职际范围内，对于岗位价值、能力价格、贡献价值等薪酬板块，有着一个相对市场水平与内部

3、水平的一个较为公平、公知的规则。可以让人信服自己的劳动、成果与收入的匹配状态,都是一个较为清晰与公平的水平。那么“岗位价值、能力价格、贡献价值”要能在薪酬的结构中体现，需要我们做些什么呢？岗位：一般体现为职级。在薪酬中也就是需要不同职级的岗位要有不同的薪酬。职级工资。比如：办事员、主管、经理、科长、部长等；普工、操作工、技工、特岗等。这样的岗位价值，需要我们结合市场水平，与企业每个阶段对于该岗位的需求程度进行评估，并形成岗位价值的序列。有了岗位的价值序列，就可以在企业预算的薪酬总额下，进行分钱的管理。（用以锁定岗位的薪域）至于是否能拿到该岗位什么级别的工资，就要看员工的能力与贡献了。能力：一般

4、以技能高低、人才级别进行呈现。在薪酬中要体现为。技能工资、人才工资。比如：员级、专员、主管、主管师、主任师等，技术员、工程师、主管工程师、主任工程师、首席工程师等等。这样的能力级别,需要我们结合相关证书，对员工的能力水平进行评估。这是企业要做的能力鉴定或者能力测评Q而能力水平所附带的薪酬价格，是我们吸引人才、激励人才的基本盘。也是薪酬调整因素中的一个风向标。贡献：在其位不谋政的尸位素餐人有很多。有能力但不做事不愿担责的人同样有很多Q所以，岗位重要是一个方面，能力强弱也是一个方面Q最重要的还是要贡献，也就是我们常说的绩效。因此，绩效才是真正能体现交换公平的最重要的一环。这也是为什么现在做管理必称

5、绩效的原因。而抹黑绩效的，是那些只想将绩效作为扣钱工具的管理。因此，在薪酬的结构里体现绩效的结果这是必须要的。清晰、公正的绩效与报酬，能有效的激励员工们往更高绩效上去冲。有效的绩效管理，落地的不仅是贡献大小，也会有促进绩效增长的能力提升。这需要企业真正的做好每个岗位及每个人的绩效评测。三、在薪酬的结构中具体要体现的要素。宽带薪酬的来源我们都知道薪酬在双因素理论中具有保健和激励两个因素。上述涉及报酬公平的三块薪酬，就是属于激励范围。但薪酬的保健范围，也是同样需要呈现在结构中的。只是由于现在市场化的进程，管理激励因素，成为了薪酬管理的重点。那么在薪酬双因素下的结构应该是怎样的呢？即：薪酬二保健+激

6、励。因此，如话题中企业原有的的“基本工资+岗位工资”（只有保健的功能，缺少激励的因素）自然就已经跟不上时代的激励进程。因此：薪酬要形成两因素下的四栏结构：薪酬：基薪：保证基本生活，也可以作为加班基数进行约定岗位价值工资：以岗位序列来确定每个岗位的工资基数技能级别工资：针对岗位责任的能力评估级别，随周期进行能力评估变动。绩效贡献工资：以业绩计薪或者以绩效的考核评估计薪。其他工资：以特殊的技能及其他贡献等以奖励形式存在的薪酬。比如技能工作的津贴、特殊工作的补贴、为企业贡献的年资等。福利：有的将部分福利也计算在薪酬之内。比如：类似通讯、住房、餐费等的支出性的补贴、关爱类的爱心补贴等。当然，这些内容不一定全面。但我们一定要明白：给出一个薪酬要素，一定要给出一个匹配的获取与退出政策。因此，要做一个能依靠工资的结构就可以让员工可以看到薪酬的有序调整，其根源在于对于工作管理、组织及岗位管理的工作至IJ位。越细化，越全面，就能越有指导性。做薪酬结构的调整，要在于我们在调整中的目的是什么。而在工资中的有效激励，一定是基于贡献价值的真实性。才能真正的实现薪酬的激励可以长治久安。