产品经理人才画像.docx

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1、产品经理人才画像作为HR,我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR部门永远是向内思考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。WHO?哪些岗位适合做人才画像呢？1.同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等；关键岗位，特别是管理岗位

2、，如销售团队的1eader、事业部负责人等；特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。HOW?WHAT?怎么画？画什么？聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身上提炼。对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析；总结相关部门关键人物的需求和偏好提取关键要素。例如：我们要给我们现有省区销售Ieader做人才画像，从各产业条线50多个省区主管中，选出前20%表现最优异的员工，包括近2-3年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律，就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5年以上工

3、作经验等。关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结合2-3年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前5位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关

4、键人才的长相。员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈。HR不怎么了解业务的，通过聊，你会发现你对.这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数据说话。关键内容。教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人格特质等内容。人物模板。所有要素提炼出来后,整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空，现实情景都是猴，你该怎么

5、办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在哪个人才网站？大家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。YESorNO?你的画像对不对？测评工具没有预算的情况下可以搜索各大知名HR工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。招聘过程设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。招聘结果按照已有的人才画像实施,在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的基本要素是否符合实际。注意事项1要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下；一般是自己的员工，也可以选择外部标杆企业的样本；分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的结果。人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要符合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收获,念念不忘，必有问响。