HR如何做好绩效改革.docx

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1、HR如何做好绩效改革我咨询过身边一位国有企业的朋友，他们是如何进行绩效考核的。得到的回答是，自己不完全清楚自己的绩效考核是怎么做的，大抵是年底由上级领导给自己做了一个绩效评级。我时常想，也许是这个朋友所在企业效益比较好，绩效管理最后其实只是作为公司奖金发放的一个依据而已。但是在民营企业，绩效管理要承载的东西实在是太多了，听到最多的是，绩效考核结果要能正确反应员工的工作表现，绩效考核结果要和薪酬、晋升、培训、评先挂钩。从结果应用来看，绩效管理甚至是反人性的，因为只有高标准的完成高目标的任务，才能获取高的收益。但实际上，我们听到更多的是害怕多劳多错，大家不愿承担更多的职责；我们也会听到明明考核指标

2、已经很多了，但是还是感觉员工不受控制；我们还会听到，绩效管理花费了我们太多的时间，影响了我们正常的业务工作这也就是为什么绩效管理毁了索尼这篇文章在十几年后还会有人讨论的原因。前几天，一位朋友问我要一个现成的绩效方案，我回答他：“绩效管理是没有现成方案的，需要一事一议”。虽然事实如此，但是在实施绩效变革时，还是有一些通用的法则，我在用绩效管控模式指导绩效改进一文中就提到要做好绩效改进就必须要满足以下公式：理想的绩效结果=环境层面X工具层面义组织层面义动机层面不*更新环境层面是指高层领导是否参与变革、工具层面是选择什么工具承接绩效管理、组织层面是组公司硬件（组织结构设计、JD,流程制度绩效等）和软

3、件（胜任力）成熟度、动机层面是指公司的薪酬绩效文化是否能激励员工内在动机。在四个因素中，工具的选择十分重要，但不是取得理想绩效的决定性因素；组织准备度也是比较容易实现和达成的；如果能够得到高层领导的支持，那么绩效管理工作就可以在组织内部得到很好的推行Q而这三者的分数可以在OTO分内进行打分。而四个因素中最重要的是“动机”，因为动机有正负，它可以低于0分，“动机”的取值区间是TOTO分。可以说“动机”决定绩效结果的好坏，如果“动机”导向为负值，那么工具有效性越好，组织准备度越完备，环境支持力度越大，给企业带来的伤害可能会越大。因此，在进行绩效管理体系建设时，一定要从环境、组织、工具、动机四个层面

4、进行考量，确保绩效管理体系能对整个组织实现正向牵引，并得到高层领导的支持。以上是做好绩效管理工作的一些理论依据。在实际操作中，做好绩效管理还要考虑以下因素。1、为什么做绩效管理做绩效管理一般有两个目的，第一个是推进日常管理、第二个是促进组织目标实现，这两个目的可以单独存在也可以同时存在。当然,还有企业喜欢通过绩效考核扣工资，虽然也是“目的”，但是不在我们考虑范畴。2、谁是绩效管理第一负责人绩效管理”第一负责人”有两个，第一个是谁是支持绩效管理的最高层领导，这个高层领导的级别越高，绩效管理成功的可能性就越大。第二个是部门经理，部门经理在绩效管理工作中贯穿目标设置、绩效辅导、绩效评估、绩效改进、数

5、据采集等，是绩效管理最重要的主体。3、绩效管理频次常见的绩效管理频次有月度、季度、年度。一般来说，实施月度绩效考核的方式更多的是发挥绩效管理的约束机制，一般这种考核以CP1考核为主，常用在对基层管理岗位的考核；实施季度绩效考核方式的多以中层干部为主，这部分岗位往往会承接一些周期相对较长的项目工作；实施年度绩效考核的多以高管为主。企业可以根据实现管理目的选择绩效考核的频次，一般来说:“考核频次高的企业，其组织采用的是绩效考核而非绩效管理；也就是说,绩效管理的频次应该更低一些。”谷歌公司在2013年将季度绩效评估改为半年度评估，在2023年又将半年度评估改为年度评估，在此基础上，重点要求经理人加强

6、和员工的沟通工作，这是绩效管理和绩效考核在频次上区分的一个真实案例。4、绩效管理功能绩效管理有两个功能，一个是管理功能，即绩效考核结果要和评先、调薪、奖励挂钩；另一个是开发功能，即在绩效管理中，员工通过承担挑战性的任务，在实战中不断提升自己的能力，在操作中，组织可以引入IDP对员工成长进行管理。但是员工成长对企业管理水平要求也较高，理想的状态的要基于员工胜任力模型来制定个性化的激励方案；但是，通过企业内训管理机制、经验萃取、将晋升培训委外等手段也会对员工成长有很好的促进作用。在两个功能中，管理功能应该建立在开发功能的基础上，否则绩效管理将会沦为分配奖金的工具。5、聚焦目标，循序渐进在狭义的绩效

7、管理层面，绩效管理可以没有明确的定义，目标不同，绩效管理的呈现形式可以不同。能够成功激发员工内在动机的管理动作，就可以被定义为绩效管理的一部分。关于绩效管理早起的推行，我的建议的“聚焦目标，循序渐进”。可以先在一些部门进行试点，同时加强对部门经理绩效管理能力的培训1在试点早期，也不宜和个人收入挂钩，但是要和组织绩效挂钩，在企业内部形成一个做大蛋糕的氛围。除此之外，试点时间可以稍微长一些，因为在绩效管理中出现多劳多错、指标多不聚焦、指标少不全面、宽大误差、近因效应、居中误差、忽视开发等问题，这些问题都要有相应的解决方案。在变革中，一定要结合绩效管控模型的四个维度进行自我诊断，有针对性的设置绩效变革方案，切忌照搬方案。