价值链成本控制问题研究论文.docx

《价值链成本控制问题研究论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《价值链成本控制问题研究论文.docx（16页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、海尔公司基于价值链的成本控制研究案例报告一、概述11海尔公司简介12 .公司组织结构13 .公司经营状况2二、海尔公司基于价值链成本控制现状31公司成本构成情况32 .公司成本控制流程43 .内部价值链成本控制现状54 .外部价值链成本控制现状5(1)纵向价值链5(2)横向价值链6三、海尔公司基于价值链成本控制分析71 .理论依据72 .现存问题8(1)研发成本高8(2)销售成本高83 .原因分析9(I)内部价值链成本控制不够9(2)外部价值链成本控制不够10(3)公司的供应链竞争力较弱10四、海尔公司基于价值链的成本控制改进措施U1 .内部价值链成本控制改进措施U(1)研发环节改进措施11(

2、2)采购环节改进措施H(3)生产环节改进措施12(4)销售环节改进措施122.外部价值链成本控制改进措施12(1)基于供应商价值链成本控制改进措施13(2)基于竞争对手价值链成本控制改迸措施13(3)基于顾客价值链成本控制改进措施13五、结论14参考文献14致谢错误!未定义书签。一、概述1海尔公司简介青岛海尔有限公司（以下简称海尔有限公司）成立于1984年，一直秉承以客户为核心的经营理念，成长在改革发展的前沿。多年来，海尔取得了良好的经营业绩，成为一个家喻户晓的品牌。起初，海尔资不抵债，面临着一个小工厂的破产，逐渐发展成为世界上为数不多的家电品牌之一。海尔的主要白色家电（海尔白色家电以下简称白

3、色电源），主要是指能够提高居民生活水平，帮助取代海尔的手工劳动的家用电器，如:空调、冰箱等。2 .公司组织结构鉴于海尔有限公司在目前已经成为了国际世界家电第一大品牌，因此本文揩从集团品牌和组织模式创新两方面进行组织结构的介绍。集团品牌品牌简介Haier其一，秉承“锐意创新”的海尔企业文化，致力于全面优化生活和环境质量；其二，“客户至上”，洞察人们的现实需求；其三，践行绿色理念，积极承担社会责任，为社会长久良好发展做贡献；匚口导K/七其一，是源自于意式生活灵感的国际高端家电品牌；其二，以艺术家电和嵌入一体化橱电为核心产品线；其三，旗下拥有9大品类、39大系列和380余个型号产品；其一，理念是“轻

4、时尚、悠生活”；其二，目标人群以85后为主，既向往生活，又不愿支付过多成本；其三，拥有10大综合研发中心、6大设计分部等等；日日顺RRSxom其一,以诚信为核心，以社群为基本单元，致力于成为物联网时代社群最佳的生态圈；其二，采用“社区小管家+社群交互+贴心定制”模式，满足用户需求；QU其一，以“珍惜水源”为营销理念；其二，以独特技术解决根本性课题是其品牌理念；其三，品牌口号是1ifeisprecious”。其一，设计传承自不懈进取的开创精神和求知求新的企业文化；其二，确保产品符合可持续的基本原则；其三，市场以新西兰、澳大利亚和北美等地为主；海尔有限公司不仅拥有自己庞大的企业品牌，更有先进的组织

5、结构模式，具体体现在其采用“人单合一双赢”的模式。这种组织形式将企业的员工和用户联系在一起，-方面让员工充分发挥自己的自我价值，另一方面，该公司内部员工全部变成了“接口人”,让世界成为海尔有限公司的研发部和人力资源部成为了现实可能。理论背景组织创新科学管理理论以动作时间研究著称，其结果就是如今的流水线。但是互联网的时代让用户和企业必须零距离。如此，才能满足客户多样化的需求。创客从听从上级命令的雇佣者变成自主创业的创客。科层制理论去中心化颠覆了韦伯的理论。原先的组织架构是“正三角”形式的。但是海尔采用“去中心化”，就是让每个人都是中心，是组织结构扁平化发展。平台主从管控者变为服务者。一般管理理论

6、一般管理理论强调企业内部职能的再平衡，但是海尔根据乔伊法则，认为最聪明的人永远在企业外部。小微主这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。小微还可以开放吸引外部资源，形成一个共创共赢的生态圈，共同创造用户价值。3 .公司经营状况公司的长远发展战略是共同发展互联网和海尔智能家居，海尔的白色家电品牌已遍布全球。在国内市场上，海尔主要由高、中、低三个不同层次的品牌构成，适合所有消费者。海尔不仅影响在中国家电品牌，而且成为了世界上领先的家电企业品牌，是一个很好的电器行业代表。此外，公司在全球设立了5个研发中心、21个工业园区和66家贸易公司，用户遍布全球IOO多个国家和地区。互联网时代

7、的到来，颠覆了传统的经济模式，改变了家电行业的技术环境和销售环境。海尔集团为此制定了网络战略。一方面，通过加强产品的智能研发和用户交互平台的建设，促进产品的智能升级。另一方面，通过服务模式的创新，实现从制造到服务的转变，通过产品创新和管理创新，争取竞争优势，嬴得客户的认可，提高市场份额。二、海尔公司基于价值链成本控制现状口1 .公司成本构成情况成本控制的实际意思就是在对企业各项业务工作进行成本预算的前提下，对企业的生产经营过程所产生的成本进行控制。其中，海尔有限公司成本控制的内容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，对这三个方面的成本费用进行控制是为了避免一些不必要的成本产生，对企业各方面的业

8、务进行规范，从而完善企业的管理制度，提升企业的经营效率，促进企业的发展。其一，原材料成本。原材料费用直接采用实际成本核算，首先获得成本计算单，再按照材料成本分配表中数据汇总后发出相应的汇总表，得到原材料明细账中的原材料成本，同时计算出单位原材料成本。其二，人工成本。海尔集团的工人工资由两部分组成，国家规定的当地最低工资标准和计时工资，即工人工资=最低工资标准十每小时的单价X工人实际发生工时数X岗位系数。其三，制造费用。负责人的工资、为生产而发生的水电费用、房屋和设备修理费和折旧费、设备维修期间所可能产生的损失费用等等。近几年，海尔集团的水电费和设备修理费用呈不断增长态势。此外制造费用还包括在生

9、产过程中，工人们所使用的套袖、手套等劳保用品和一些生产工具等低值易耗品的费用。所有辅助用品要到生产管理部们领用，而谁可以领用、何时领用，并未有规定指出。目前，这些辅助用品可以随意领用，缺乏相应的用品管理制度来制约，劳保费用和低值易耗品费用一直都很高，每个月还会发生生产工具丢失的现象，这也导致制造费用不断地递增。海尔集团生产成本各项目具体占比情况如图3.3所示。生产成本构成人工成本原材料成本修理费水电费车间管理员工资其他设备折旧图1生产成本构成2 .公司成本控制流程海尔集团的成本管理当中，公司的财务部只是负责全公司的成本预算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的准则。

10、生产的成本测算以及为公司的各层级的管理人员提供成本信息和考核的依据，找出了降本方案的关键点,督促降本的措施的实施等，公司当前的成本管理的流程是成本计划、核算、分析以及控制为一体的。一是成本计划。海尔集团财务部首先依据上年的数据资料及公司总体的发展战略,对今年的总生产目标进行计划，编制总体的预算。然后由各部门主管参加逐一召开各部门会议，确定各部门今年的目标成本、各项指标。由财务部逐项落实，一级一级根据自身情况进行分解，横向分解到部门，纵向分解到产线、工序，并监督各部门落实执行情况，每月各部门都要把计划与实际执行情况上报财务部，以便进行及时的对比分析。二是成本核算。海尔集团成本核算制度，包括产品成

11、本的核算对象、核算范围、产品成本的归集分配和结转。公司以权责发生制为会计基础，按月结算半成品和产成品成本。公司在各成本中心当期使用的原材料。辅助材料等，都是按照实际的成本进行核算的，把人工成本和直接材料都计入了产品成本，成本中心发生的制造费用一般以产品产量为基础进行分配，公司根据会计科目设置了成本明细账来归集核算不同产品的成本费用。三是成本控制与分析。海尔集团的成本管理已采用目标成本法，主要体现在目标成本的制定、分解、控制与分析，从公司各主要部门到车间、班组、工人层层落实。成本费用实行归口分级管理，各车间编制生产经营计划、目标和成本降低任务，按年、按季、按月将指标分解落实，通过定期的对比分析，

12、挖掘降低成本费用的潜力。生产部是控制分析的重点，各车间的成本管理主要由车间主任来负责,成本核算员和材料员进行协助。四是成本考核体系。海尔集团为评价各车间成本中心业绩，促使各车间对所控制的成本承担责任，制定了相应的成本考核体系。针对生产部门，各工序核算会计按月编制成本考核表，反映当月考核成本与计划成本相比较的成本差异额，评价各生产部门成本指标完成情况。其余各部门，也依据计划指标与实际执行情况进行考核。3 .内部价值链成本控制现状内部价值链成本控制分析的基本活动，选择以海尔公司的原材料采购为例。在中国,中小型制造业企业的原材料成本在生产成本所占的比例大致在45%到65%的范围内，所以要把控制原材料

13、采购成本放在突出位置上。由相关数据可得知，海尔集团的营业收入,从2013年到2017年，营业收入确实每年都在攀升，但营业成本也随之攀升。综合起来看，营业利润却是减少的结果。营业收入营业成本营业利润图2海尔集团收入、成本、利润走势图4 .外部价值链成本控制现状(1)纵向价值链对价值链进行分析，就是运用企业内部与外部活动之间的关系从而实现企业成本的最小化，促使企业实现自身的战略目标。主要的流程就是相对企业价值链进行分析，找出每一个活动的成本动因，最后再去寻找如何实现顾客价值最大化以及降低成本的方法。目前，针对海尔公司纵向价值链的分析，主要就是分析该公司与上游供货商和下游销售渠道的关系。其一，上游供

14、应商。2017年家电行情低迷，销售业绩萎缩严重，加上价格一路下跌，厂家及贸易商亏损严重。其二,下游销售渠道。还是以海尔公司并购美国通用电气为例，此次并购两方都有自己的优势品牌。通过此次并购交易，青岛海尔与通用电气在研发、生产、销售渠道、供应链等方面可以相辅相成，通过市场分工、产品定价、采购成本、销售网络、产品研发等方面的合作，实现收入与成本控制的协同效应，有希望帮助青岛海尔公司成为全球家用电器行业的领导者。因此，综上所述，可以看到海尔公司在供应商方面仍存在较大不足。(2)横向价值链对海尔公司进行横向价值链的分析，主要是分析该公司相对于其它的行业竞争对手来说，其现有价值链实际状况的优劣。以格力公

15、司为例，揩海尔与其进行资产结构的对比分析。由下表2.3.21可知，在2013年至2017年期间，格力电器的流动资产变动较为稳定，呈现缓慢的上升态势，但海尔的流动资产占比则出现了先上升后下降的趋势。总的来说，这五年来，格力的流动资产占比一直高于海尔的流动资产占比，这就说明相比格力而言，海尔的流动资产的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。此外，通过对比分析发现，海尔和格力在资本累计方面的过程不太一致，采取的方法和手段也不尽相同。海尔在资本累计方面主要采取的是成本的控制，格力在资本累计的过程中则主要采取的是产品质量的提升以及核心技术的开发等。也就是说，海尔的方式是节流，格力的方式是开源，通过一定的营销方式促进产品销量的提升。海尔的资金积累较为平常，但是其财务控制水平却相对来说较好，通过成本的降低，促进了利润的提升。但是，总的来说，二者虽然在资本累计的方式上存在差异，但是都属于国内知名的家电制造企业，并且在行业一直处于领先地位。表1：海尔和格力2013-2017年报的流动资产占比情况三、海尔公司基于价值链成本控制分析5 .理论依据其一，价值链分析理论认为，企业在各个阶段的价值活动对最终产品的价值有贡献,企业的每一项活动都是企业的利润来源，也是企