中小型机械公司激励机制问题研究论文.docx

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1、中小型机械公向企业管理中的激励机制案例分析引言一、相关理论31（-）中小型企业的界定1（二）激励机制的概念1（三）激励机制对中小型企业管理的作用1二、立林机械有限公司激励机制现状分析2（-）立林机械有限公司简介2（二）立林机械有限公司组织结构3（三）立林机械有限公司激励机制现状3三、立林机械有限公司激励机制存在的问题4（-）不同类型的岗位激励机制无差异4（二）员工的职业发展体系不完善4（三）公司激励机制建设不足5四、立林机械有限公司激励机制优化对策5（-）制定精准的分层激励机制5（二）提升管理层的管理水平5（）塑造激励型企业文化6五、总结7参考文献7引言中小型私企是国民经济和社会发展的重要力量

2、，对中小型私企的发展起到了极大的促进作用，这也是我国国民经济快速发展的主要原因，也关系到我国的民生、社会稳定的重要任务。目前，在我国的企业中，中小型私企数量占有绝大部分，我国六成的经济总量都来源于中小型私企，有一半的财税收入来源于中小型私企，有八成的就业岗位来自于中小型私企。就现在的发展趋势而言，中小型私企的经济水平逐渐的增强，并在我国的社会发展中占有重要的地位，尤其是在当前国际竞争如此激烈的情况下，中小型私企健康发展能够极大的促进了经济增长、扩大了城乡就业、增加了财政收入、维护了社会稳定等。在十九大报告中指出：我国经济处于稳中求进的新常态发展阶段，创新科学发展成为我国解决一切问题的根本，与时

3、俱进。面对日益激烈的竞争市场，我国中小型私企如何应对挑战，抓住机会，可持续快速发展，是每个企业家值得思考和面临的紧迫问题。在当前大环境下，企业应当具有核心竞争优势、并应该形成自身的核心竞争力。人力资源作为企业经营和管理活动的重要载体，如何发挥出企业人力资源的最大效益，成为了企业间竞争的焦点。如何更好的激发员工的积极性，发挥员工主动性，便成为了企业管理人员努力的重点方向。一、相关理论概述(-)中小型企业的界定与行业中的大公司相比，中小企业在人员，资产和业务标准方面是较小的经济个体。这些公司通常可以由一个或几个人出资，员工人数通常很少，业务规模也呈现很小的格局，业务的一半活动直接由出资人管理。(二

4、)激励机制的概念最初源自心理学的激励是指诱导和激励人们通过某种方式产生某些动机的过程。随着管理学科的需要，“激励”被广泛应用于管理，组织行为等领域。在管理方面，动机是通过科学有效的方法激发员工的工作积极性，从而调动员工的积极性，激发员工的积极性和创造性，使员工努力实现业务目标。()激励机制对中小型企业管理的作用1提高员工工作效率组织通过激励来使每一个员工在各自岗位上发挥出最大能力和应有作用。员工工作效率提升后，组织目标才能顺利实现，效率才能够提升。2 .反映出员工状态公司采取正激励办法意味着员工素质在提升，采取负激励办法反映出员工素质在降低，根据采取的激励办法，反映出员工的综合宿舍和人力资源状

5、态。3 .吸引更优人力资源组织的良好发展离不开高素质人才，同时高素质人才也需要优良的人力资源环境，两者相辅相成，良性互动。4 .形成良好的组织氛围良好的企业文化是员工发展的需要，为提升员工素质提高提供软环境，而培育出良好的组织氛围，离不开激励发挥作用。二、立林机械有限公司激励机制现状分析(-)立林机械有限公向简介立林机械有限公司始于2009年，每年销售均有20%以上增长，现有贵阳，遵义两大生产基地。在双色注塑模具，塑料射出成型，真空表面处理的生产加工行业中技术研发能力名列前茅。主要向广达集团，华硕集团，松下电器，比亚迪汽车，佛吉亚内饰系统公司提供电脑部件和EV汽车内饰件。公司现有员工380余人

6、，年销售额5600万元。立林机械有限公司初期的两年时间没有设立专门的人力资源部门，随着公司的发展和规模的不断扩大，2012年员工增加到35人时，人员的流动频率开始增加,对人力的需求也更加的表现明显,人力资源部门的工作暂由前台的接待兼顾,主要办理员工的离职和入职手续，同时负责人员招聘和执行入职后相关国家法规规定的社保政策。此时的人力资源管理人员由总经理直接管理，面试和应聘也是由总经理管理，入职时没有太多的要求，入职后的培训、工作评价以及后期的改善和激励，基本都属于缺失状态。随着公司的继续发展，各个岗位部门的职责更加清晰，代理相互代理的状态开始逐渐薄弱，急迫的需要合理划分职能部门，设置各职能部门的

7、目标。但由于刚入职的员工对企业本身及其企业环境的认可和熟悉需要较长的时间，于是人力资源部门的一些不协调和矛盾更加的明显。(二)立林机械有限公司组织结构图2-1立林机械有限公司组织架构图()立林机械有限公向激励机制现状1薪酬和奖金激励立林机械有限公司的员工薪酬主要是底薪+奖金，全体员工的底薪统一为国家规定的最低保障底薪。这是便于国家规定的最低保障底薪的社会保险和其他相关税金等能够统一核算，保持一致。因此，上到总经理，下到普通员工，所有人薪酬中的底薪是一样的，最大的差异是奖金的部分，理论上奖金的激励效果不具有长期性和稳定性，但立林机械有限公司的奖金是作为最主要的激励方式。奖金第一是给在绩效考核中表

8、现优异的部门和个人,第二是给在公司岗位职责较高的人员，第三是给企业忠诚度较高的员工。由于三个奖励对象每个月保持一定，所以说激励的强度不高、范围不宽、持续时间不长。2 .情感激励为了更好的在情感上激励员工、亲近员工，企业会设立一些例如提高员工家庭责任感的员工家庭激励，设立困难基金，举办生日PARTY,准备生日蛋糕，还有各小组组织的员工聚餐等类似的激励措施。企业财务预算的数据显示，企业每月在员工激励方面对总计400名员工投入的资金为三百万，其中底薪为一百二十万，占整个物质激励的40%;除此之外，每月有一百八十万作为奖金激励、项目收入激励、其他福利激励、文化福利激励等。立林机械有限公司在成立的前8年

9、时间里，现有的激励措施能够较好的稽核产业内人才，整体的人力成本在同行业内也属于非常合理的状态。但是进入2018年以来，贵阳工厂中员工的产出效能在逐步下降，员工积极性不足，利润率也在逐年下降，再加上经营和技术所支出的金额在逐年增加，因此，企业需要改变，而人力资源问题被垢病己久,公司需要更有效的激励机制来解决人力资源激励不足和效能低下的问题。3 .荣誉蛔立林机械有限公司会对表现优秀的员工给与荣誉颁奖，类似于最佳销售奖，营业技术优秀奖，品质排名第一名等，以此来提高优秀员工的个人荣誉感。4 .其他福利激励其他福利里除了劳动保障之外，一些员工可以拿到住房补贴或者带薪休假甚至轿车等物品的使用权，还有一些公

10、费旅游奖励等，公司会设定一些对先进工作者、经理提名表扬、特别贡献、先进集体、服务优先等员工的激励。其他福利激励的设定一定程度上会使干部和职工产生压力，获得其他福利，对干部和职工来说有极大的难度，当目标设置过高导致他们在工作中无法提升时，其他福利的激励手段会造成负面的效果;当可提升的空间很大时，他们会克服困难努力达成，这时候其他福利的激励手段则发挥出最大效能;因此，企业对管理部门的考核奖励办法和各单位产值考核的标准会影响到员工的积极性。三、立林机械有限公司激励机制存在的问题(-)不同类型的卤位激励机制无差异立林机械有限公司目前面临的最主要的问题是没有对不同工作层级的员工匹配不同的激励机制。比如为

11、了表现出公平，对企业的普通员工，技术人员、管理人员和企业的经营者管理人员这四种人员实施相同的激励方法。不同的年龄对激励方法的选择有很大的不同。比如OO后、90后、80后、70后，不同的年龄段，有不同的需求。立林机械有限公司针对所有的年龄段采用了同一种激励计划，从而造成现有的激励机制中50%以上处于失效的状态，传统意义上的涨工资也没有激励效果。(二)员工的职业发展体系不完善员工的职业发展需求是否与企业的发展方向和企业的状况相匹配,是可以在工作过程中感知观察到的。比如家庭中所需要支付的费用和金额是不是大于五千,并且在家庭中承担的责任的大小都会影响职业发展。通过这些维度的讨论和评价,经营层就可以准确

12、的判断核心员工和核心管理者最重要的需求。核心员工和核心管理者判别之后可以清楚的分解出对普通员工应以过程型激励措施为主，而主要核心员工和核心管理者应以内容型激励的方式为主。立林机械有限公司大部分员工都对自己所在的工作岗位的持续时间和自己所在工作岗位的工作职业发展规划等没有清楚的界定，立林机械有限公司在这方面对主管和员工的培训也非常缺乏，导致员工对自己未来的发展方向不太清晰，同时由于社会中行业内及行业外的一些诱惑，导致员工在自己的个人需求上表现非常迷茫，对自己个人的价值观以及是否对企业价值观的认可，都不很明确。基于这种状况，立林机械有限公司应对员工的职业发展，也就是未来的成长规划，进行专门的培训I

13、,让进入到企业中的员工了解企业的发展和自身职业发展的关系，并且在企业的生产生活之中更多的参与学习和接受培训，让自己个人能力的成长和自己职位的成长合理的匹配。()公司激励机制建设不足立林机械有限公司的激励机制中对人员的评价只有最基础的要求，各种考核制度和激励方案建设不足。立林机械有限公司在人力资源管理的过程中属于传统标本的中小型企业的发展特征，对人力资源管理自身的人员组建不足，同时对激励机制没有形成一套完整的体系。在这个体系的建设中，重要的是，任何一个激励措施都应该是人员激励和人员评价同步进行。四、立林机械有限公司激励机制优化对策(-)制定精准的分层激励机制不同层级的人对荣誉感的认知不同，所以说

14、，荣誉感激励就必须奖励标准明确，设计合理，等级清楚，对各个员工的表彰不仅是他的技能，更多的是一些修养，个人素质和道德观念上的一些修养，甚至董事长或者总经理亲自参加员工家庭就餐等。对于核心管理层和管理层的激励方案与底层所有员工和一般员工的激励方案是不同的，管理层激励方案是采用的是股权期权与柔性薪酬的管理方式。针对90后的员工，即薪资结构参与感的激励，在员工和员工之间，员工跟企业之间，大家的归属感，认同感，成就感和参与感，都属于员工对自尊和自我实现的需要。让员工参与整个激励机制的设立过程或者是充分倾听员工的意见，都会鼓励员工不断的去发挥自己的特长，接受挑战，应对压力，然后调动自身的创造性，即使是在

15、不完全熟悉的领域，员工也可以承受较强的工作压力。此外，特别是对在组织承诺里信用分较高的员工，可以针对性的进行一些额外的激励，例如员工职业生涯的一些培训的激励，实行弹性工作制等。对一些在创新方面，或者是专利方面，对企业创造良好的效益的员工，公司承诺给予这部分员工一些创新的授权。(二)提升管理层的管理水平对人力资源的激励制度和纪律考核的问题，管理层都惯性认为员工将来的发展和薪酬都与他们无关，再加上制造和生产型企业的固有特征，即很多的管理层都是从基层，然后不断的升职，然后再加薪再升职达到的管理层的这个水平，所以对相关的激励理论、激励方法以及激励的重要性都缺乏认识。所以在公司试图不断健全激励体系的实行

16、方案的时，最大的阻力就是我们管理层的管理理念与激励方案不匹配。为了解决这样一个矛盾的关系，我们首先要完善针对管理层的激励制度，比如说，在立林机械有限公司里，自己要升职之前，首先要有足够合适的人员去接替自己的职位，并且对接替职位的人进行细致的评价，即七元素评价法，并向上级部门提交自己的评价表和自己部下以后升职的任职能力评价表。通过这样一系列的提拔活动，可以提高管理层对员工的关注度，使管理层对员工的心理和现实状况有了更细致的了解，进而有助于建立组织和员工之间的心理契约关系，使双方在所有的生产活动之中，以组织承诺的行为准则为标准进行活动。用组织承诺里的信用关系，去正常化和负强化员工的工作日常，每日进行员工的评价和激励工作。同时，管理干部在晋升过程之中拉开差距，