组建国有资本投资运营公司实施方案.docx

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1、改组组建国有资本投资、运营公司实施方案本文从国有资本投资、运营公司的定位、组建方式、授权主体、授予权利、管控模式、业务重点、混合所有制改革、党建工作、董事会建设、支持政策等方面提出改组组建国有资本投资、运营公司的实施方案。一、如何定位？一国有资本投资公司or国有资本运营公司国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，按照政府确定的国有资本布局和结构优化要求，以对战略性核心业务控股为主，通过开展投资融资、产业培育和资本运作等，发挥投资引导和结构调整作用，推动产业集聚、化解过剩产能和转型升级，培育核心竞争力和创新能力

2、，积极参与国际竞争，着力提升国有资本控制力、影响力。国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标,以财务性持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。推动产业集聚和转型升级。围绕主业向产业链上下游延伸，通过行业整合做大规模，提高市场占有率。产业不限制产业范

3、围实现多业并举主业突出、保证行业控制力和影响力投资围绕“资金、资产、资本（股权）”三个不同形态之间的转化与循环，建立与之相适应的功能，具体包括持股管理、资本运作和资产经营以产业投资为主，产融结合、以融促产；把产业做实，多产业、多板块，灵活动态调整。以产业为基础，构建产业发展的产业集团。考核将国有资本保值增值率、股东总回报率、经济增加值、资产证券化率等财务类指标和资产配置、社会责任等非财务类指标相结合。根据不同类型公司特点确定不同比重。调整考核周期，以任期考核为主，年度考核为辅。以现有考核指标为准改组组建投资、运营公司企业的条件出资人机构应从企业的发展战略、资产负债率、资产质量、盈利能力、董事会

4、建设、关键运营能力等多方指标考察这家企业是否适合被改组组建为国有资本投资、运营公司。二、如何组建？一一新设or改组文件规定，按照国家确定的目标任务和布局领域，国有资本投资、运营公司可采取改组和新设两种方式设立。但是在具体操作中，改组方式又可以细化为合并改组、吸收改组和直接改组。其优缺点如下图所示：表2T各改组组建方式优缺点建式优点缺点新设新设组建组建简单快捷；不受原有企业条条框框限制，便于根据需要直接设置精简的组织架构和团队。需要组建新的团队；人员的选拔存在一定的难度；团队合作缺乏经验，需要磨合；团队能力形成与进入企业整合需同步进行。改组合并组建易快速形成规模；便于突破行业壁垒，整合各公司的行

5、业资源和能力，取长补短。班子、团队的磨合和企业整合难度大，业务差距比较明显的企业在资本和业务的拼接上较为困难；容易发生企业文化冲突。吸收组建原公司本身具有一定的资本投资运营基础，团队经验丰富、以往业绩较好，便于迅速开展工作。容易产生央企间的攀比；国资委不太容易在央企之间做出选择。直接改组原公司本身具有一定的资本投资运营基础、有较为成熟的团队，便于迅速开展工作企业不容易跳出原来产业集团的框框，导致国有资本投资、运营的功能目标大打折扣。新设组建。新设组建是指设立一个全新的企业作为国有资本、运营公司，通过划拨资产等手段，扩充投资、运营公司业务。其缺点在于公司没有存续历史,银行无法授信，即使有再多的资

6、产，至少要有三年，银行才能授信，申请贷款困难。合并组建。合并组建是指选择若干家国企合并组建一家国有资本投资、运营公司（可向合并后公司注入国有资本经营预算资金）。在可实现企业间互补或协同效应、需要对纳入统一监管或主辅分离后的企业进行整合等条件下，可采用合并组建的方式。吸收组建。吸收组建是指选择一家龙头企业为主体，吸收和整合其他一家或若干家央企，组建国有资本投资、运营公司。选定的国有企业需要有一定的资产规模、业绩较好、市场化程度较高、团队的资本投资运营丰富等特点，吸收组建的方式适用于企业之间有较强的产业互补和协同效应的情况。直接改组。直接改组是指选择产业投资运营经验丰富、市场化程度较高的国有企业直

7、接改组为国有资本投资、运营公司。根据国有资本投资、运营公司的具体定位和发展需要，通过无偿划转或市场化方式重组整合相关国有资本。三、授权主体有什么不同？一国有资产监管机构or政府国有资产监管机构授权模式。政府授权国有资产监管机构依法对国有资本投资、运营公司履行出资人职责；国有资产监管机构根据国有资本投资、运营公司具体定位和实际情况，按照“一企一策”原则，授权国有资本投资、运营公司履行出资人职责，制定监管清单和责任清单，明确对国有资本投资、运营公司的监管内容和方式，依法落实国有资本投资、运营公司董事会职权。国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责。国有资产监管机构负责对国有资本投

8、资、运营公司进行考核和评价，并定期向本级人民政府报告，重点说明所监管国有资本投资、运营公司贯彻国家战略目标、国有资产保值增值等情况。国有资产监管机构授权的国有资本投资、运营公司深化试点。政府直接授权模式。政府直接授权国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责。国有资本投资、运营公司根据授权自主开展国有资本运作，贯彻落实国家战略和政策目标，定期向政府报告年度工作情况，重大事项及时报告。政府直接对国有资本投资、运营公司进行考核和评价等。国务院直接授权的国有资本投资、运营公司试点，选择由财政部履行国有资产监管职责的中央企业以及中央党政机关和事业单位经营性国有资产集中统一监管改革范围内

9、的企业稳步开展。四、可授予国有资本投资、运营公司哪些权利？按照“一企一策”和“分层分类”的原则，来明确对国有资本投资、运营公司的授权。“一企一策”原则：针对国有资本投资、运营公司功能定位的不同，国有资本投资、运营公司在战略制定、资本运作模式、人员选用机制、经营业绩考核等方面有所区别，按照“一企一策”的原则明确国有资本投资、运营公司的授权内容和范围。“分层分类”原则：分层是指国资委或政府对国有资本投资、运营公司行使出资人权利，将国资委或政府对国有企业的出资人权利授予国有资本投资、运营公司行使，由国有资本投资、运营公司对所出资企业行使出资人权利、履行出资人职责。分类是指根据国有企业的类型不同，授予

10、国有资本投资、运营公司行使的出资人权利范围有所区别。可授予国有资本投资、运营公司的权利授予的权利1、经营班子业绩考核和薪酬管理权1）经理层的市场化选聘。2）可以根据国家有关规定和国资委考核导向，对经理层实施个性化考核。3）市场化选聘的职业经理人实施市场化薪酬分配机制4）可采取多种方式探索完善中长期激励机制。5）工资总额实行备案制6）自主决定职工工资分配。2、批准公司发展规划1）不再干预企业的战略和投资计划，可自主决定五年发展规划和年度投资计划。2）公司及子企业重大资产处置事项。3）（国有资本投资公司）董事会还可确定1-3个新业务领域，经国资委备案后在投资管理上视同主业对待。3、国有产权流转等决

11、策*项的审批权D公司内部企业之间的产权无偿转让。2）通过产权市场转让国有产权。3）在法律法规和国资监管规章规定的比例或数量范围内，增减持上市公司股份事项。4）不涉及控股权变动的情况下，上市公司股份的协议受让等。五、国有资本投资、运营公司与所持股企业怎么设立管控模式？国有资本投资、运营公司与所持股企业以股权管理为主。积极推动所持股企业建立规范、完善的法人治理结构，并通过股东大会表决、委派董事和监事等方式行使股东权利，形成以资本为纽带的投资与被投资关系，协调和引导所持股企业发展，实现有关战略意图。国有资本投资、运营公司委派的董事、监事要依法履职行权，对企业负有忠实义务和勤勉义务，切实维护股东权益，

12、不干预所持股企业日常经营。按照“小总部、强产业”的原则构建管控模式。重新梳理、清晰界定总部、子公司的权责界限，建立精干、规范、高效的组织机构和决策体系。总部是资本配置和资本运作中心，以战略管控。财务管控为主，主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利；确定投资企业的战略规划，通过预算、决算等财务手段，对战略推进和资本运营效果进行管控依法建立健全监督与追责并重的监督评价体系，完善考核评价、审计、监察、巡视等监督职能，全面落实国有资本经营责任。某国有资本投资公司试点企业管控模式分析： 企业本部下放五大权利，从“管资产”向“管资本”转型本部将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、

13、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司（平台），主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营。专业化公司（平台）对立项有规划和运营权，集团本部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节，对年度预算实行刚性考核的同时管投资来源、管业务界限、管投资底线。 聚焦主业，打造专业化公司推动产业化发展为加强各业务的专业化管理和专业化生产经营，根据业务聚焦原则，纵向推进产业链上下游优化配置，横向整合同类业务资产，减少同质化经营、重复建设、无序竞争。结合资产布局需要和业务经营现状，在集团设立18个专业化公司（平台），作为二级单位负责资产运营，由集团直管。专业化公司以核心

14、产品为主线进行纵向整合，全面建立现代企业制度，努力实现股权多元化，真正成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。 创新体制机制，释放企业活力和竞争力激励约束机制改变管理方式，实施分类管理。将业务划分为成熟稳健、发展培育、前景不明三类，分别实施充分授权，关注扶持和限制扩张等不同管理模式。改革激励机制，分享超额利润。集团在原有激励报酬体系基础上，新增超额利润分享计划，从业务团队实现的净利润与集团下达的“目标值”之间的增量部分中拿出一定比例奖励团队。改革考核机制，实行末位淘汰。选人用人制度广泛采用职业经理人制度，签订聘任协议和业绩合同，明确双方责权利，约定聘期、业绩考核标准、薪酬、合约终

15、止条件和责任追究等内容，经理人实行任期制，三年为一任期，采取市场化原则确定薪酬激励水平，实现职务能上能下、人员能进能出的合理流动机制。六、国有资本投资、运营公司的重点业务都有什么？国有资本投资、运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台，重点是要有四类业务，一是资本运作；二是股权管理；三是投融资；四是清理整合。资本运作国有资本投资、运营公司的资本运作主要是通过资本市场运作实现国有资本的合理流动和优化配置，即通过证券交易、产权交易等资本市场，以市场公允价格处置企业资产，实现国有资本形态转换，变现的国有资本用于更需要的领域和行业。围绕“促进国有资本的流动和优化配置”，国有资本投资、运营公司实施资本运

16、作的重点包括：资产证券化、设立股权投资基金、市场化增减持。股权管理在国有资本投资、运营体系下，国有资本投资、运营公司多以全资、控股、参股的形式持有所出资企业的股权，为实现国有资本保值增值的目标，必然要求国有资本投资、运营公司对所持有公司的股权进行管理，重点是对组合管理、市值管理、参与所出资企业的治理以及推进所出资企业公司制改造等方面加强管理。包括：重组整合管理、价值管理与市值管理、参与所出资公司的治理、所出资企业公司制改造。投融资国有资本投资、运营公司的投融资主要是围绕服务国家战略，落实国家产业政策和重点产业布局调整的总体要求，来优化国有资本的投资方向和领域。国有资本投资、运营公司开展投融资重点包括：投融资向“四个方向”集中。（向重要