组织能力必须解决的一个核心和三大问题.docx

《组织能力必须解决的一个核心和三大问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织能力必须解决的一个核心和三大问题.docx（15页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、组织能力必须解决的一个核心和三大问题很多人会提出疑问，为什么企业小的时候可以和华为一样，做到导向是一致的，比如，创业时都是客户为中心渚B很努力奋斗，而企业大的时候就做不到了呢？这个问题出在哪里？以下，Enjoy:当我们新业务实现01突破后，就会快速发展，进入到二次创业阶段，那么企业在第一次取得成功之后，开始要考虑如何实现持续成功了。O1什么是企业核心竞争力.成功不是设计出来的及比较正确的竞争策略，然后抓住了机会，实现了收入和盈利。但企业刚开始有可能没想那么多，只想着要做事、要赚钱、要养家糊口等等。后面随着创业的成功和业务的进一步扩大，突然发觉这件事可以成为一个事业，就开始有了更大的事业理想，这

2、就有了新的事业追求。那么新的事业追求体现在哪里呢？它一定体现在要打造产业竞争力，不然怎能称为事业呢？所谓事业是可持续发展的，要实现雄心抱负的，这些都集中体现在打造产业竞争力或核心竞争力之上。1 .核心竞争力体现盈利能力和市场地位核心竞争力表现出来的结果是盈利能力和市场地位。那么核心竞争力会是哪些东西呢？最核心体现在三个要素：第一，品牌；第二，技术；第三，知识累积性复杂系统。当然，还有一个是那些排他性的资源，比如某些牌照：金融业有金融牌照，矿山有探矿证、采矿证这种资源也可以叫竞争力，但不是根本之道，暂且不论这个要素。首先是品牌，要拥有强大的消费者心智地位。品牌归结到要拥有强大的消费者心智地位。有

3、品牌和没品牌，品牌好和品牌不好，完全是两个概念。品牌不是靠广告推广，而是靠时间的积累，靠扎扎实实地做，是方方面面综合力量形成的，可替代的难度壁垒是比较高的。第二是技术，要长期积累形成壁垒。举一个例子，我们以前经常听到一流企业做标准、二流企业做技术、三流企业做产品的类似说法。我问问大家，一流企业做标准这句话对不对？在我的咨询生涯当中，遇到不少的企业跟我讲，夏老师，国家这个行业标准，我们参与制定的，我们现在是超一流企业了。这种认识是不对的。如果说你参与了行业标准的制定，就成为了一流企业、超一流企业，那未免太容易了。那我们国家就不用干别的事了，纠集更多的企业参与设计行业标准，那超一流企业都能批发了。

4、关于超一流企业做标准，这句话是怎么总结出来的？是从因特尔、高通、微软那里总结出来的。它们是做什么标准的？是技术，是知识产权，而且是底层的技术和知识产权。英特尔做CPU,是整个电脑的核心，它的技术创新不错，但其他部分赶不上，逼着它联合众多IT行业企业，如IBM、微软、惠普等,创造新的总线系统，包括后面将五花八门的外设接口统一到了USB,这些背后都是技术。参加国家行业标准的制定，或许确确实实是很好的企业，但是放在全球来看，你真的是超一流企业吗？这得打个大大的问号。所以说，企业不是为了做标准而做标准，参加标准制定，是水到渠成，这样才是真正的核心竞争力。高科技企业，不用想东想西，一旦发展起来之后一定要

5、积累技术，最终形成壁垒。第三是系统，知识累积性复杂系统。复杂的知识累积性系统，其形成的壁垒比较高。比如，连锁型企业，它的供应链是一个大系统，建起来高效的供应链系统，是不容易的，这是高壁垒，也是核心竞争力。像华为通常讲人才不是核心竞争力，人才管理是核心竞争力，它的人力体系已成为一个知识累积性的复杂系统，再比如他的IPD体系、ISC体系等，都是知识累积性复杂系统，是华为的核心竞争力要素之一。为什么很多企业学海尔、学华为，老是学不会呢？是因为海尔、华为是经过十几年、一步一步走出来的，不是搞一个项目就成了的。企业以效率和效果为导向，不断建设、优化、积累，最终形成了企业各类运行系统。2 .组织能力才是核

6、心竞争力大家再想一个事情，这些核心竞争力是怎么形成的呢？举个例子，比如说技术，如果你没有好的研发团队，没有形成好的研发梯队，没有形成很好的研发管理体系，又没有形成很好的研发激励动力机制，没有形成很好的研发战略与战略解码的目标管理机制，技术的核心竞争力能形成吗？再拿品牌来讲，如果营销、研发、生产都没有很好的人才与人才梯队，没有很好的机制，没有很好的管理体系，去支撑每一个环节做好自己，不断精进，能够形成强竞争力的品牌吗？再比如知识累积性复杂系统，如果没有很好的人才梯队，很好的机制，怎么激励大家不断积累，不断优化，不断前进，形成强有力的各类管理和运营体系呢？很显然，核心竞争力形成的背后是什么？是组织

7、能力！这就是为什么说组织能力是一个企业走向卓越、持续发展的必由之路。所以我们要打造核心竞争力，形成产业竞争力，实现事业理想和持续发展，背后是组织能力！02构成组织最核心的力量是人才梯队”组织能力到底是什么？我总结了一个模型（见下图）：01突破后，我们往往把这个阶段叫做二次创业阶段，核心命题是战略发展与组织能力的缺口，核心任务是组织能力建设组织能力的构成包含四部分：一是人才梯队；二是管理机制；三是组织体系;四是企业文化。讲组织能力的人很多,不能说别人的错，自己的对，每个人都有每个人的角度，那么我的角度是什么呢？我是从组织能力建设”的角度来谈的组织能力包含了哪几个构件，这个清晰了，我们就知道怎么建

8、设了。那为什么是这四个构件呢？我用一段大白话把这四部分的逻辑讲一下。不管组织能力是什么，首先一定要有人，人是最关键的；人来了之后，怎么让他有动力，这就是管理机制;有了动力之后，是在一个高效的平台干活，还是在一个低效的平台干活，这就是组织体系；人也好，管理机制也好，组织体系也好，背后所体现出来的导向、理念和原则是什么，这就是企业文化。我讲的组织能力四个部分就是这样一个逻辑，是一个闭环。下面，我把这几个部分再厘清一下。1 .最核心的能力是“人才梯队”首先，一切依靠人。比如说制度是人制定的，制度的执行者也是人。我们曾经常听到，百年企业靠制度，听完之后就回去做制度，做的比人还高，有用的没几个，甚至还把

9、企业绑架了。也不是说制度不重要，但是有些话容易把人引偏了。洛克非勒说过一句名言，你把我的一切都夺去，只要你把团队留下来，半年之后我再还给你一个这样的企业。可见人是组织能力的核心要素。似乎没有哪个卓越的企业家说，”把一切都夺去，只要给我把制度流程留下来，半年之后我再还你一个企业”。没有人这么讲。但只说“人才，人才还没有实现组织化，只有“人才形成了梯队才是实现了人才的组织化。为什么这样讲？比如，我们经常依赖能人，能人出了问题会对组织产生很大的破坏作用，这也是“人才，但我们恰恰经常出现这样的问题，也就是没有实现组织化，因人而产生的影响太大。但我们形成人才梯队后，这个问题就解决了，有人出问题，下面有七

10、八条枪可以替补。这就是我经常说的，没有人才梯队机制就会失灵，你想换一个人都不好换，有了人才梯队，组织就可以实现自我新陈代谢。所以，组织能力的第一构件为什么是人才梯队而不是人才”，就是这个原因。人才梯队是形成依靠人，但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。如果只是人才，人才还没有转化为组织能力；如果是人才梯队，那么人才这一要素方面，就形成了组织能力。2 .“打胜仗、打大仗靠管理机制管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后，如何激发动力，持续奋斗，打胜仗，这主要是管理机制来驱动的。3 .通过组织体系打造“能力营盘”组织体系不是我们通常所讲的组织结构，而是在组织结

11、构当中各个部分要形成套路，形成系统，这样一来就形成了所谓的“铁打的营盘流水的兵”，就形成了一个组织的能力营盘。它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等等。比如我们经常听到的IPD体系，研发体系的“套路就形成了，还有ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系等等。温氏的运营模式是公司+农户”，这背后也是一套运营体系，怎么给养殖户定收购价，就有60多种定价模型、十几种基本模型（这是运营体系的定价方法论），这样套路就形成了。企业在发展过程中，要逐步建设、持续完善各类系统，形成套路，那么，这个组织就会相对成熟、稳定，才能成为一个高效的工作平台。4 .通过企业文化引领经营管理我们理解企业

12、文化？大家误解最多的是企业文化，总是把企业文化搞得神秘兮兮的。比如大家都认为阿里的文化建设好,阿里取花名，马云叫风清扬，那我们也搞些花名，以为这就是文化，或者这是一些成功的文化招数，但你会发现，取完花名之后，该怎么样还是怎么样。这是为什么呢？企业文化的本质就是企业的经营管理，我们是怎么经营客户的，怎样竞争的；我们在人才梯队怎么做的，组织体系怎么做的，管理机制怎么做的；这些就是我们的企业文化。大家会觉得，奇怪了，这些怎么是文化呢？因为文化和行动是“一体两面，企业文化就是我们做业务、做管理的方式，就是做业务、做管理所体现出来的导向、观念或原则，企业文化和我们一切经营管理活动是一张皮，而不是另外一个

13、东西。只有理解了这一点,我们才能正确认识企业文化，才能正确建设文化。可以这么讲，这四个方面，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的能力营盘，是营盘力；企业文化是组织的“导03组织能力建设关键要解决三大核心命题企业业务实现“0-1突破后，进入一个快速发展阶段。在这个阶段，很多企业就是一声叹息缺人、缺管理，组织能力不行，支撑不了快速发展，再发展快了，好像这个车就开始哆嗦了。这个阶段企业的核心命题就是组织能力与战略发展的缺口，管理的核心任务就是组织能力建设。当然，那些困顿于如何增长的企业，首先面临的是战略问题，尽管也存在组织能力问题，但组织能力建设最好在业务发展期，事业前途

14、很明确的时候。这个时候打造组织能力更好地支撑战略发展。二次创业期的核心命题是战略发展与组织能力的缺口，但这个阶段进行组织能力建设（管理建设），是一个非常纠结和混沌的过程，为什么会这样？因为绝大多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是发展带动的，存在一个滞后期。另外，也不能超前管理建设，小企业不能够做太复杂的管理，就像一条小船，你要做大船的系统，一定不行，但发展大了之后，你仍然是小船的系统，那也会不行。但从小船系统转型到大船系统，其实是整个系统的建设，而且还要在高速运行中进行小船系统到大船系统的转型，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。企业往往感觉混乱，纠结，不得要领。举个例子，很多企业来找我

15、们管理咨询，是为了学华为。我经常讲两点。第一个点是，不用学华为。大家很奇怪，我就会问，你们创业的时候和华为提倡的”以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，有没有差别？大家想，是呀，我们创业的时候就是这样,我们做得很好，创业的时候就是这么做的，和华为没什么区别。我说，对了，就是要回归创业精神，重燃创业激情。第二点是，我们又要学习华为。为什么这么说呢？我们看一个现象，为什么华为做大之后，仍然能够做到以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，尽管华为也会存在问题。但是我们很多企业做大之后，把创业时很好的以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”给丢了,或者说极大的弱化了，尽管每个企业都有每个企业的

16、优点。这是为什么？由这两点，我引申来讲二次创业期企业进行组织能力建设时，通常出现的三个关键问题。1 .导向问题组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业的正确，导向的错误”的现象。组织能力建设的导向是什么？服务增长激发奋斗,将军辈出护卫底线，这就是我们组织能力建设（管理建设）的四大导向。但我们经常看到，很多管理措施、管理行动，看起来变革很漂亮，词语很漂亮，但是似乎忘了我们做管理是要实现这些目的，换言之，看起来很专业，实际上没有实现效果。一方面企业需要强化管理，需要管理建设,另一方面，我们要回归常识，回归到导向，来判断这些“专业”是否用对了。我经常举一个例子，我党在井冈山时期，就办了红军大学,红军大学就类似于企业的培训工作，那么，那个时期的培训是怎么做的呢？主要三项内容，培训如