稻盛和夫：定价即经营.docx

《稻盛和夫：定价即经营.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《稻盛和夫：定价即经营.docx（3页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、稻盛和夫：定价即经营。那么，怎么定价？公司经营不是靠老板一个人，而是需要公司上下共同为统一的目标付出努力。那么如何打造一个激情燃烧的、有战斗力的团队？针对这个问题，京瓷创始人稻盛和夫先生曾经提出三个必须条件：一、用自己的意志来创造收支核算的结果（实践核算管理）；二、支撑阿米巴经营的经营哲学三、培养领导人的方法众所周知，定价对企业经营至关重要。一旦定价上出现失误，企业很可能即刻陷入困境。稻盛和夫先生甚至提出：定价即经营。本期就为大家分享稻盛和夫先生关于“支撑阿米巴经营的经营哲学”篇中定价环节的论述。本阿米巴实操系列由专业从事阿米巴经营咨询的KCCS来解说实践阿米巴经营的具体推进方法。KCCS与稻

2、盛和夫先生合著稻盛和夫阿米巴经营实践一书。支撑阿米巴经营的经营哲学在阿米巴经营中，各阿米巴每天都在为提升“单位时间附加值”而不懈努力。其方法无非是三种：“增加销售额（总生产）、“削减经费”、“缩短时间”。为了增加销售额（总生产），只要确保更多的订单就行；为了削减经费，只要避免浪费就行；为了缩短时间，只要提高工作效率就行。阿米巴在日常经营中实践这些办法，但为了提高核算效益，还有若干不可或缺的要点，这里选出其中特别重要的几点，作进一步说明。阿米巴的收入源泉来自卖给客户的销售金额。因此，在订单生产的场合，从客户处取得的订单金额的大小，在很大程度上影响各制造、销售阿米巴的核算结果。而左右订单金额大小的

3、因素之一就是产品的“定价”。京瓷在创业之初，只生产精密陶瓷零件这种弱电用的高频绝缘材料。靠这单一品种经营企业，我有深刻的危机感。我奔走于需要使用绝缘材料的真空管和显像管的生产厂家，询问“有什么活可让我们干”，希望获取订单。在大客户那里，早就有原先的陶瓷企业供货。当刚诞生的零细企业京瓷上门推销时，对方就会说：“如果你们的价格确实便宜，也可以买你们的。”报价后，对方会说：“别的公司的价格要比你们便宜15%。”于是销售员就会匆匆忙忙编制新的报价单，在赶到客户那里。在这样的讨价还价中很快就被迫作出让步。如果销售部门以便宜15%的价格取得订单，那么制造部门就必须降低15%以上的成本，制造部门就会苦不堪言

4、。因此，我会对销售部门这么说：“轻易以低价接单，制造部门就很艰难。这可不行！只要价格足够低，拿多少订单都不成问题。作为销售部门而言，这不足称道。销售的使命是要看透客户能够乐意接受的最高价格，让客户认为这个价格我们接受。低于这个价格，拿多少订单都不稀奇；高于这个价格，商机就会跑掉。必须瞄准分水岭上的这一点。”卖价太低，不管怎么削减经费，核算效益也无法提升；卖价过高，就会滞销，库存堆积如山。因此，领导人必须对销售部门收集来的信息进行认真分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己产品的价值的基础上，决定价格。定价是决定企业生死的大问题，领导人必须全神贯注、全力以赴。No.2定价与降本联动不管

5、是订单生产还是库存销售的方式，对于价格竞争十分激烈的商品，依照客户希望的价格，无论怎么做，也无法盈利。即使如此，为了事业的长期发展，在这个时点，虽然收支不能平衡，甚至价格低于成本，但仍然需要硬着头皮接下订单。在这种情况下，在决定价格的同时，就必须思考如何降低成本，以取得收支平衡。例如，能不能用半价买到所使用的资材，研究低价购进材料的方法。如果行不通的话。就在设计上想办法，通过改变设计来挤出利润。要在市场所决定的价格之下做出利润，不但要设法降低资材的成本，而且要在设计和制造方法上动脑筋、下功夫。就是说，领导人在决定价格的那一刻，就必须思考降低成本的方法，定价与降本联动。同时即刻指示制造部门降低成

6、本，并指导降本的具体方法。希思泰克公司是京瓷信息通信机器部门的前身，因陷入经营危机，要求我们出手相助。希思泰克公司制造计算器和现金出纳机。当时以美国市场为中心，计算器快速普及。在全美电子产品进口市场执掌牛耳的曼哈顿的一家进口商，给日本厂家带来了商机：“如果能生产出这种功能的计算器，我们就买IOO万台。”这话让日本厂家欢呼雀跃。订单源源不断，扩建工厂，增聘员工，完善了增产体制，希思泰克乘着这个计算器市场迅速扩展的浪潮，飞速成长。但是不久后，美国市场趋向饱和，竞争激化，事态突变。美国的进口商此时不断提出降价要求，日本厂家花了血本，好不容易调整了增产体制，但订单突然就停了，厂家焦急万分。美国的进口商

7、得寸进尺，加紧了降价的要求。以前。希思泰克的社长为了应对降价要求，亲自与资材供应商谈判，维持了收支平衡。但公司扩大后事务忙乱，不知何时就将降低成本一事委托给了部下。为了应对降价要求，制造部门的负责人代替社长要求供应商降价。而供应商因一再降价，不同意再次降价，而制造部门的负责人缺乏强烈的使命感，不能以“无论如何也得以这个价格进货”的严正态度与供应商交涉。结果核算恶化，赤字连连。然而，员工已经增加，工厂已经扩大，不能让工厂停工，明知入不敷出，社长还是不得不再次答应降价要求。这样，希思泰克的收支核算每况愈下，一败涂地，经营很快就进入了死胡同。这个事例说明，即使经营高层决定降价，但就是在这个价格下仍然要挤出利润，如果公司内缺乏持有如此坚强意志的领导人，公司就无法正常运行。不管确立了多么好的经营管理体制，不管如何正确地掌握了经营的实态，最终应对市场价格下滑的仍然是人。在这种状况下，“就是大幅降价，仍然要挤出利润”，具备如此强烈使命感的领导人存在与否，决定了公司的生死存亡。