放管服背景下国家科技计划项目管理实践.docx

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1、“放管服”背景下国家科技计划项目管理实践*文/孙立鑫吴艳O引言自2023年国家首次提出“放管服”改革以来，“放管服”改革要求已经渗透到公共事务管理的各个领域。2023年，在科技部、财政部的部署下，国家科技计划项目管理专业机构（以下简称“专业机构”）开展减轻科研人员负担专项行动，充分赋予项目单位自主选择和调整技术路线、调剂预算、选择会计师事务所和检测机构等权利，通过清理“四唯”、精简上报材料、减少项目检查频次、实施一次性综合绩效评价等细化措施，给科研人员“松绑”，以“放管服”改革激发科研创新活力。党的十九届四中全会提出要加强系统治理、依法治理、综合治理、源头治理，提高国家治理体系和治理能力现代化

2、水平。科技计划项目管理作为国家治理体系的组成部分，体现着国家的治理水平和治理能力。国家科技管理改革要求政府各部门不再直接管理具体项目，而是依托专业机构管理项目。那么，专业机构是否具有相应的治理能力将国家科技计划管理接得住、管得好，又如何管理才可既出成效还不增加负担，既不干预项目研发还为其创造条件提供支持？因此，本文将对如何在“放管服”改革要求下“管”和“理”国家科技计划项目提出意见建议。1规范管理是科技计划项目管理的基本要求1.1 科技计划项目管理规范化“放管服”改革明确要求“放”“管”结合。“放”是简政放权，绝非彻底放手；“管”是公正监管，绝非死管硬管。“放管”结合,既要激发活力，推动创新，

3、又要规范有序，不出问题。规范项目管理一般要求管理流程科学、支撑服务到位、工作纪律严明，主要包括规范化的项目管理制度、完备的管理平台、规范化的人力资源管理等。项目管理制度方面，不仅有宏观的国家科技计划政策文件、部门规章,还有专业机构内部精细的规章制度、流程规范等。按照政策制度、规章规范来管理科技计划项目，依据制度运行使整个过程合法合规，是对专业机构的基本要求。为了更好地实现规范化，可以采用信息化手段，将管理制度、流程固化到信息系统中，建设完备的管理平台，避免项目管理散乱、尺度不一等问题。近年来，信息化成为创新管理方式、提升管理能力的一种重要手段。与传统管理模式相比，科研管理信息系统平台建设提高了

4、决策层、科研管理人员、科研工作者的工作效率，使科研管理工作更加有序高效，为深化科研精细化管理提供相应的数据支撑。规范化的人力资源管理方面，主要是指专业机构及其工作人员由于手中具有一定的项目管理权力，面临着被“围猎”、被腐蚀的风险，因此应筑牢廉政风险防线，严明工作纪律。专业机构应加强廉政风险防控体系建设，实施不相容岗位分离、项目实施全过程信息公开和痕迹管理，实现项目管理过程可申诉、可查询、可追溯。1.2 项目以任务（合同）书为管理依据科技计划管理实施契约管理，根据任务（合同）书约定明晰责、权、利，明确考核目标和指标。从法律属性上讲，国家科技计划项目任务（合同）书属于合同。为实现规范管理，除上述政

5、策文件和规章制度外，国家科技计划项目还应以任务（合同）书为协调、推进、管理、监督的依据。任务（合同）书约定了项目管理全过程的内容，明确了项目目标、影响及其受众，并提出相关解决方案，既体现了全过程痕迹管理，又增加了科研人员接受过程管理和监督评估的心理预期。随着减负专项行动的深入开展，为了减少项目申报单位的填报工作量，建议任务（合同）书采用表格方式，明确项目实施各阶段目标、成果、时间及考核方法等；同时，在任务（合同）书明确“责任清单”负面清单”和“监督责任清单”，以及项目过程管理和监督检查的节点要求、违约责任等，使项目组织实施路径清晰，以保证监督检查有力有效。2科技计划项目管理以目标为导向重视绩效

6、管理科技计划项目管理须通过启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组来完成。在实际工作中，五大过程组并非一个接一个地进行，而是交叉进行，其中监控往往不能在时间段上独立存在，而是与启动、规划、执行或收尾工作同时开展。对科技计划项目进行监督和管理是贯穿全流程、覆盖全方面的，既要看项目指标完成情况，又要看项目目标实现情况。那么，当目标和指标不同时具备，一般是项目指标已逐条达到、但项目目标却没有实现，在这种情况下项目是否可以通过验收呢？科技计划项目管理的目的在于产出高质量的科技成果，专业机构要对实现专项任务目标负责，项目目标是否实现关系到整个专项的目标是否能够实现。科技计划项目是否通过验收，取决于项目目标

7、是否达到,而非逐个排查指标，因此，项目单位应以目标为导向组织实施工作,专业机构应以目标为导向开展绩效管理，而检查、服务、监督则是作为绩效管理的手段。这里的绩效包括目标和考核指标完成情况、重要成果产出、成果应用示范推广及产业化情况、一体化组织实施及管理运行情况、人才培养、资金使用情况等。下文以里程碑和资金管理为例提出绩效管理的重点内容。2.1 科技计划项目里程碑管理科技计划项目立项时，需要明确项目目标，并围绕目标将任务分解成若干考核指标，约定成果类型、考核方式、评价手段。编制项目任务（合同）书时，应将项目分解成若干专题，每个专题都有里程碑计划，及其对应的时间安排、人员投入、任务实现、阶段性成果等

8、。里程碑式管理，是通过确定和实现一个个小目标，化整为零，化远景目标为近景任务，确保项目持续取得进展和保证总目标的实现。例如，美国国家航空航天局（NASA）和美国国防部高级计划研究局（DAPPA）的先进飞机涡轮发动机研发计划、我国载人航天工程“天宫一号”和“神舟8号”空间交会对接项目等，均实施了里程碑式管理，并取得了巨大成功。采用里程碑式管理方式，便于把控项目整体进度，避免“脚踩西瓜皮”导致延期甚至项目失败的后果。2.2 科技计划项目资金管理科技计划管理是政府引导配置资源的重要方式，体现了国家意志和国家战略。国家科技计划项目的资金来源包括中央财政资金、地方财政资金、自筹资金及其他来源资金。财政资

9、金流到哪里，监督评估就得跟到哪里，专业机构既要管理技术任务完成情况，又要监管财政资金使用情况。近年来，随着科技管理改革的深入推进，国家出台了很多科技计划资金管理意见或规定，专业机构要根据中央财政科研经费管理的最新要求，引导、监管项目单位使用经费。如，关于如何使用项目结余资金，近几年就经历了“项目完成任务目标并通过验收后，结余资金按规定留归项目承担单位使用，在2年内由项目承担单位统筹安排用于科研活动的直接支出；2年内未使用完的按规定收回”和“项目完成任务目标并通过综合绩效评价后，结余资金留归项目承担单位使用”两个时期。对于正在申报的、已经立项的、过程中的、验收中的及验收完成的项目，新旧政策的适用

10、及调整还应结合具体情况,从“放管服”的角度出发，既要保证项目单位科研经费使用自主权，不因政策变化而给项目单位造成负担，还应保证顺利推进项目组织实施。如，对尚在执行期内的在研项目，由项目单位决定是否执行关于劳务费、间接费用、预算调剂等方面的新政策；对正在开展一次性综合绩效评价、尚未下达验收结论的项目，专业机构要结合关于劳务费、间接费用、预算调剂等管理新要求形成验收结论。3落实项目单位的主体责任3.1发挥牵头单位“牛鼻子”作用国家科技计划一般以项目为单位，一个项目又可以分解成若干个课题,每个课题又有若干参与单位。对于专业机构来说，一个项目有少则十几、多则几十个参与单位，若干个专项、项目叠加起来，管

11、理任务比较繁杂，因此专业机构应抓住项目牵头单位这个“牛鼻子”，发挥牵头单位的组织、协调、服务和监督作用，以保障项目顺利组织实施。专业机构在与项目牵头单位签署任务（合同）书时，应明确牵头单位负责项目的具体组织实施工作，约定牵头单位应加强对项目下设课题的管理，对课题承担单位、参与单位积极、正确地履行指导、协调和监督职责。为保障牵头单位履行职责，建议约定牵头单位制约其他项目承担单位、合作单位的手段，如约谈课题负责人、停拨或核减经费、提请有关部门记入科研诚信严重失信行为数据库、移送至有管理权限的纪检监察部门等处理处罚措施。3.2实施项目单位法人责任制科技管理部门发文规定，国家科技计划实施项目（课题）承

12、担单位法人责任制，而非项目（课题）负责人制。这在近年的科技重大专项、重点研发计划管理规定中均有体现，如前者规定“重大专项任务的承担单位是项目（课题）执行责任主体，要按照法人管理责任制的要求，强化内部控制与风险管理”，后者规定“项目牵头单位负责项目的具体组织实施工作，强化法人责任”。实践中，部分项目单位、科研人员不足够重视任务（合同）书，有些甚至不熟悉、理解其中条款，导致在科技计划项目组织实施过程中出了问题或者事故，就按照惯性思维直接追究项目负责人责任。根据项目（课题）任务（合同）书，项目牵头单位对专业机构负责，课题承担单位对项目牵头单位负责，课题参与单位对课题承担单位负责。各项目承担单位负责各自的项目（课题）组织实施、科研诚信、科技报告、档案、保密、生产安全等工作。项目负责人与项目牵头单位共同制定项目实施方案，提出工作节点、协调机制、成果形式等，全面掌握项目进展，如有重大事项及时向专业机构和科技管理部门报告。课题负责人在项目负责人领导下工作，组织课题研究队伍，制定课题研究计划，推进课题组织实施。如前文所述，自主选择技术路线、调整预算等权利被赋予项目单位后，随之而来的是项目单位的责任与义务。建议项目单位认真落实法人责任，根据改革精神制定、完善相应的内控制度，按照任务（合同）书要求组织实施项目，对项目（课题）实施和资金管理负责。