战略规划下的人力资源规划.docx

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1、XX公司“十四五”发展规划人力资源规划第一章人力资源规划现状分析1一、人力资源结构不尽合理1二、没有形成合理的职级序列6三、缺乏明确的人力资源发展规划、人才发展路径不明确8第二章发展战略对人力资源规划的要求9一、人力资源规划对集团发展战略的意义9二、战略对人力资源发展的要求10第三章建立科学的人力资源规划12一、职级序列12二、人力资源结构规划21三、人力资源发展规划22四、继任者计划29第一章人力资源规划现状分析经过历年的发展，集团已初步形成人力资源计划体系，制定了有关员工招调、聘用、后备管理人员选拔等较为详尽的制度，在集团及二、三级机构人员配置方面发挥了重要作用。但从集团的发展战略来看，当

2、前的人力资源规划体系还存在着一些问题，主要表现在三个方面：人力资源结构不尽合理；没有形成合理的职级系列；缺乏明确清晰的人力资源发展路径。集团需要以战略为指引，调整和完善人力资源规划，以满足集团发展战略的要求。一、人力资源结构不尽合理（一）人才结构分析集团目前云集了大批优秀人才，但人才结构存在失衡现象。1 .技术人才相当充裕，市场人才相对缺乏。如图11所示，技术人才（包括工程技术人才及其它专业技术人才）是集团的主要优势之一，其占比高达13.5%,但集团的市场人才仅占2.1%。市场人才主要集中在集团发展部，各个分、子公司都有分布，宝安公司和龙岗公司作为集团未来增长潜力最大的两大区域，市场人才却分别

3、只有5人和4人Q市场拓展、营销规划等人才的不足导致集团层面的市场规划职能和对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团品牌形象需要统一，客户服务水平也仍有很大提升空间。2 .管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明，相对于异地扩张，集团现有管理人员的数量和技能都不够。集团拥有一批富有企业管理经验的高级管理者，相应的管理人才也有一定储备，其中，三级机构管理人员储备较多，为未来的管理人才培养奠定了较好的基础。但集团投资异地城市管道经营权项目，每发展一个城市,集团需要派出总经理1名、财务总监1名、市场副总1名、技术副总1名。这对集团人力资源提出了新的需求，集团需要培养和储备相应的战略

4、性人才。3 .从企业战略对人才的需求和内部人才供给来看，集团目前的管理人才与集团在的经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必须的人才输出需求。一方面，现有的管理人员主要是以工程技术型为主，管理型人才相对缺乏；另一方面，现有二、三级机构管理者的区域公司综合管理能力有待提升、经验有待积累；此外，值得注意的是，愿意到异地锻炼和发展的管理人员少之又少。因此，集团需要完善后备干部培养体系，充分发挥人力资源规划对集团战略的支撑作用。（二）人力资源结构与标杆企业对比与国内其它企业相比，集团市场类人才比例也迫切需要提升。总体来看，集团各类人员之间的比例关系与标杆上市公司相比，市场类人才十分缺乏，尤其是未来业务

5、在超常规发展很大程度上取决于工商用户市场的开发能力，需要大量市场人才，市场人才比例更是急需提升。（三）员工年龄结构分析从员工年龄结构来看，集团员工队伍中龄化程度很高，应及时补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制。集团员工队伍中龄化程度较高，员工平均年龄约为37.6岁，35-50岁中龄员工占比高达55%,50岁以上老龄员工占4.5%。管理团队总体处于风华正茂时，但老龄化趋势值得关注，中龄管理者占比65%,老龄管理者占比已超过7%,需要尽快完善管理人才储备体系。工程技术人员低龄员工较多，占比为51%,老龄员工占比3.2%,但该部分员工多为举足轻重的核心技术人员，其退休后，岗位及职

6、责的替补问题尤其需要关注；会计人员中龄化程度也较高。未来随着员工由中龄向老龄化的转变，其学习能力、体能负荷能力等逐渐下降将影响到组织工作效率和组织效能。理想的企业员工年龄结构呈三角形金字塔，集团应逐步提升各阶段年龄员工的配比结构，确保证组织长期效率及效能。员工类全体管理工程技术财务图1.3集团各年龄阶段员工数统计（四）员工专业职称结构分析从专业职称构成来看，集团中高级职称人才占比相当高，工程技术人员“高级化”趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制。高级工程师、工程师与助理工程师之间的比例为20：52：28,工程技术人员职称结构呈纺锤型，结构略显失衡，中间比例过大，下端比例过小。其它专业技术

7、人员高级、中级与初级职称之间的比例为8：43：49,呈金字塔型，比例适中。但员工专业职称的评定主要采用国家的评级体系，缺乏企业内部人才技能评价机制；职称的高低并不能准确反映个人实际技能的高低。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%工程技术人员其它专业人员图1.4集团各类专业技术人员职称构成（五）员工知识结构分析集团高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景过于单一，缺乏充分发挥各类专业优势互补的机制。大学专科以上人员占58%以上，初中及以下员工仅占3.5%,员工队伍文化程度较高；但高学历人才主要分布在集团本部，龙岗、宝安等分公司作为重要的利润中心，高学历人才分布相

8、当少。从员工专业背景及知识构成上看，以本科及以上员工为主进行分析，、工程、化工类专业人员占比高达55%,而管理类（企业管理、经济管理、财会）人才总共仅占19%,且没有专业的市场营销及人力资源管理人员，金融专业人员仅4名，高级投资人才更是少之又少。另外，在员工招聘时过于强调专业及技术背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致员工培训成本过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补。专业分类说明：企业管理类：工商管理、企业管理、MBA；经济管理类：经济管理、经济学、金融学、财政学；财会类：会计学；类：城市、工程、暖通；其它工程技术类：建筑工

9、程与设备、石油储运工程、结构工程、安全工程、电气技术、土木工程、测绘工程、工民建、光学仪器、机械等；化工类：有机化工、无机化工、化工机械、化学工程、化选、化工纤维；计算机类：计算机软件、计算机技术、计算机应用、计算机科学及技术；其它：法学、国际贸易、行政管理、图书馆学、英语、中文、纺织品设计二、没有形成合理的职级序列薪酬改革后，集团制定了集团有限公司岗位大表，将集团所有岗位分成管理、技术、行政、操作四大类，相应地设置90多个工种180多个岗位。将人力资源纳入统一的体系里进行分类管理，并在此基础上实行岗位工资制，根据工作年限、学历、职称要求等制定岗位工资。打破过去的大锅饭，整个集团学习氛围得到了

10、提升，整个集团的凝聚力也有所提高。但集团的岗位分类不够科学，没有按照企业的职能或功能进行岗位分类，存在交叉等现象。如图17所示：管理类技术类行政类操作类岗位名称岗位名称岗位名称AO董事BO技术管理与CO秘书DO1中曾AO经理BO安全技术CO计算机操作D02安全生产管AO党组织人员BO工程技术CO营销D05燃气设施维An监事BO生产组织CO采购R管道巡杳AO纪委负责人BO工程监理CO门市营业D10抄表AO工会组织负BO市场拓展CD.AO技术仇责人B1计算机软件AO总会计师B1计算机网络AO财冬总监B1档案管理A1安全主任B1人事管理A1团组织负责B2培训管理A1主任B图1.7集团岗位大表主要存在

11、以下四个问题：其一，分类不够明确：部分管理类岗位被划入了技术类和操作类，如档案管理、人事管理、培训管理、基层主管等。其二，交叉分类大量存在：市场拓展与营销的分离；安全技术、生产组织与安全生产管理的分离。其三，技术类覆盖的岗位类别过多：囊括了安全、工程、审计、财务、市场、档案、经济等众多子类，过于笼统和杂乱，没有将工程技术、运营安全技术等与财务计算机等一般的专业技术技术人员区别开来。其四，市场拓展及营销职能被弱化：市场拓展归为了技术类的子类，过分强调技术而轻视了市场发展和营销，且营销职能被分散到了行政类。岗位分类后，也没有形成合理的职级序列，在具体岗位设置上，只对同种岗位进行评价分级，没有体现同

12、一类型不同岗位之间的序列关系。如图1.8所示：集团岗位分类表岗位等级确定标准只对同类岗位做比较，缺乏对不同岗位的价值比较评估，未能体现各类岗位的相对重要性；大类内子类并非逐级关系；岗位级别确立的因素主要是职称、工作年限、学历等，并以此作为岗位工资的确定标准，未能从多因素来衡量岗位价值。在人员招聘上，对专业要求过分强调技术背景，使得人才知识结构比较趋同而单一，互补性较差，以市场拓展人员的要求为例，也过于强调技术背景。三、缺乏明确的人力资源发展规划、人才发展路径不明确当前，集团对人才的规划还停留在用人计划的层面，招聘工作缺乏前瞻性和针对性，人力资源计划自下而上进行，缺乏战略层次的考虑，导致人员发展

13、不可能做到未雨绸缪，缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，当新业务出现时，经常出现关键人员短缺等现象。尤其需要指出的是，因缺乏系统的人力资源发展规划，集团员工发展路径不够明晰，员工职级层面的划分比较粗，人才进入企业后，没有动态的职业生涯规划管理。不同类、不同级别的员工不能明确自己的发展方向，不易将员工个人的发展与公司发展相结合，造成员工工作热情不高，主动性、积极性不够。集团支持人才发展的配套体系也有待加强，主要表现在以下几个方面:其一，员工晋升标准不够科学，过多强调工作年限而一定程度上忽略了个人实际能力及成长速度。其二，没有建立各级干部能力评价及管理培训体系，也没有建立企业内部技术人

14、员能力评价体系，没有建立员工能力评价体系，技术人员评级主要依据国家的职称评定及考核流程，岗位条件过分强调技术职称。其三，缺乏岗位评估及建立在此基础上的岗位任职资格评审机制。其四，培训的系统性有待加强。目前的培训只是自下而上的单项的需求汇总并实施，由集团本部各个部门及二、三级公司上报培训需求，人力资源部汇总后实施培训，培训与员工发展的联系和系统性不强，且没有针对关键员工制定针对性的能力提升计划。此外，考核结果对员工下一步发展的反馈和指导也不够。值得关注的是，当前各类岗位职级的宽度不够，发展路径窄，且职位之间缺乏转换的通道，导致员工发展容易出现“天花板二如图19所示,现有职级宽度不够，一般只有3级

15、，且晋升受到工作年限的限制，晋升空间相对较小；不同岗位之间没有转换机制，缺乏员工多渠道发展的通道；也没有建立初中高级干部轮岗机制，一般情况下，非专业技术人员不允许流动，专业技术人员统一调配，内部人员流动审批程序相当严格，人员发展受限很多。缺乏跨专业轮岗机制，过分强调专业背景而对员工的实际能力和特长考虑不够。图1.9集团岗位等级及员工发展通道现状多数员工对当前的人才发展机制持否定态度，认为：“虽然经济方面的激励已经很好了，但有些矛盾还是很突出，像我们这块的高级技术人员，再过几年也很难有什么升迁，缺乏成就感”“一个人在一个职位上一干就是十几年，对人的刺激、激励不够，人对工作的激情慢慢会磨灭了变得麻痹”认为，只有企业的发展目标与员工个人的发展目标相一致时，员工才能为此而付出努力，企业凝聚力才能得以提高，从而“实现员工与企业的共同成长:集团需要加强人力资源规划、明晰员工职业生涯发展通道，同时，还应在员工培训和企业文化建设方面着力营造