成本概念及其应用.docx

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1、目录一、相关理论概述1（一）相关概念1（二）相关理论2二、企业成本控制的现状和问题2（一）企业总体概况2（二）企业成本控制的现状2（三）企业成本控制存在的问题3三、完善企业的成本控制的对策6（一）降低采购价格6（二）控制原材料持有成本7（三）提高资源整合效率7（四）加强供应商管理8结论9成本概念及其应用一、相关理论概述（一）相关概念1 .成本的概念企业成本就是说和购买原材料相关的物流的成本，其中包含购买的价格，购买的订单的成本、计划购买人员的管理费、购买人员的管理费和基本成本。TED税，运输，装卸和保险。成本主要包括以下三个方面：一是原材料的基本费用，像各种的保险费用和杂项费用；二是采购过程中

2、所耗费的费用，企业成本是指与原材料采购有关的物流成本，包括采购价格、采购订单的成本、采购计划人员的管理成本、采购人员的管理成本和成本。TED税，运输，装卸和保险。成本主要包括三个主要部分：一是原材料成本，如原材料成本、杂项费用、保险费等；二是采购过程的成本，采购部门完成采购过程的费用，主要是劳动力和旅游费用。采购部门的费用1。第三，还包括采购质量差导致的管理成本低，分为质量成本、效率成本、资本成本、风险成本和其他浪费。南阳汽车公司生产汽车必须要向其他企业采购一些零部件，对于不同的车型，使用的零部件当然也不相同。还包括发动机等，然后把这些零部件进行组装，才能出售。2 .成本控制的概念成本控制的概

3、念就是说各个企业在结合自己情况下，在国家的财务制度的许可下，用财务管理的办法来将自身花费的成本降低在可以最小的程度上的行为。成本控制是所有企业提高自身运营效率的必经之路，同时也是各个企业的必然选择，更是在对企业进行管理的必要内容。从构成上来讲，他可以分成两个主要的部分，一个是生产费用，另一个则是在生产期间所耗费的费用。这个生产费用所包括的主要方面就是在生产的过程中直接在材料人工以及制造方面花费的费用，期间费用则是相反，它是指在生产过程中花费的所有不在有生产活动上的各种费用，包括各种的管理消费，营业花费和财务上的各种花销。但是，期间费用并不是说就和生产活动完全不相关了，他们是间接相关，因为如果没

4、有生产活动就不会存在期间费用，他们是伴生的关系，他只不过是没有直接发生于生产上面，只是说发生在和其配套的各种运营管理上面。I孙晨，2016：关于降低企业成本的思考现代营销（下旬刊）.（二）相关理论供应链的前身其实是由彼得克鲁克提出的一种叫做经济链的概念，随后经由迈克尔波特发展成价值链的概念，直到最后，才形成了现在供应链的概念。在供应链的基础上发展出了一种企业结构模式，它的范围更广，而且还把制造商、供应商、零售商、分销商和用户连成了一个网链式结构的整体，是以企业本身为中心，对网链的各个环节进行控制，从物资采购订单的制定开始，经过生产中间产品和产成品、组装等过程最后销售给用户2。供应链管理简称SC

5、M,一种将生产商、供应商、库存单位、输送单位等组合为一个整体，进行产品生产、配送、销售的管理方式，包含计划、生产、销售、配送、退货5个重要环节，提供了一定水平的顾客服务并将整个供应链成本降到最低。企业引入供应链管理理论，能够注重采购过程，取代了只关心采购价格的高低，控制范围也扩大到了供应商处，企业成本控制能够在更多的环节来进行，这样使企业从整个供应链的视角去控制成本，不但能提高原材料的质量和供给效率，更有利于企业与供应商建立长期战略合作伙伴关系，实现共同发展。二、企业成本控制的现状和问题（一）企业总体概况A公司主要是生产经营、研究智能及伺服高精密注塑机、压铸机、橡胶注射成形机、压力机、液压机、

6、低压铸造机、包管机、扫路机及零配件；非金属制品模具设计与制造，静液压驱动装置设计与制造，电液比例伺服元件制造；废旧塑料、电器、橡胶、电池回收处理再生利用设备制造；软件产品开发、生产；泵、阀门、压缩机及类似机械的设计、制造、销售及售后服务。（二）企业成本控制的现状1采购管理组织结构A公司下设各生产部门及职能部门，每个部门负责不同的任务，保证生产的正常运转。日常公司的采购管理工作由生产副总总负责，与采购管理过程相关的职能部门主要包括计划管理部，负责接收公司各部门物资的需求，制定需求计划；招标办公室，负责采购物资的招标与询价；采购管理部，负责各种生产物资的采购，供应商管理等采购过2Xiaoyu1iu

7、,QingbinCui.2016：Assessingtheimpactsofpreferentia1procurementon1ow-carbonbui1dingJ.Journa1ofC1eanerProduction程前后的执行与控制；质量监督部，负责采购物资入库前质量检查验收；库存管理部，负责所采购物资及所生产产品的仓储保管工作3。2.采购作业流程A公司采用的传统采购模式就是典型的非信息对称博弈过程，成本的控制是在采购作业中完成，缺少前端环节对采购信息的收集和分析，决策信息量不足而且业务处理的手段也较为滞后。采购部完成采购的计划过程后，就要开始采购的组织与实施的第一步一一选择供应商。选定供

8、应商后进行相关物资的订购，如果订单设计的费用很大，尤其是在一次性购买的情况下，需要管理高层来帮助采购部门与供应商进行协商。采购部负责协商谈判与合同签订，根据谈判结果和合同规定的内容，供应商提供的货物要通过一定的物流手段配送到公司，采购部要对供应商提供的货物的数量和质量进行检查。（三）企业成本控制存在的问题1 .采购价格较高从表2-1中可以看出，2015年-2017年三年来公司采购价格所占比重分别占营业TOC成本比重的75.20%,76.18%,77.01%,这个数据与制造业平均水平为65%左右，从上表中可以明显看出公司的采购价格已远远超出行业平均水平，并且近三年来比重还在不断的上涨。说明公司采

9、购管理存在重大问题，必须及时改进公司采购制度从而改变现状。表27A公司201520公年TCo成本数据:A公司TCO数据表TOC构成2015年2016年2017年金额占TCO比重金额占TCO比重金额占TCO比重成本3,838.9675.20%5,364.0276.18%4,982.5877.01%订货成本57.181.12%68.300.97%66.641.03%持有成本1,095.5321.46%1,524.4321.65%1,302.4220.13%采购管理成本101.081.98%72.521.03%99.641.54%其他12.250.24%11.970.17%18.760.29%资料来

10、源：公司内部资料3周利星，2015：供应健管理视角下的成本控制方法研究J商场现代化.32 .原材料持有成本太高从下图各项数据中，可以看出2015年-2017年采购价格占到在公司TOC成本费用的75.20%,76.18%,77.01%,是成本的主要支出。而持有成本分别占到21.46%,21.65%,20.13%,也就是说仓储费用位居第二，公司缺乏正确的采购管理，造成库存积压严重，资源浪费。但是从图表中也能看出2017年公司开始使用信息化管理平台后持有成本比率从2015年的21.65%下降到20.13%,这一情况说明ERP系统的使用对公司整体采购价格能取到很好的控制作用，应更全面的使用信息化管理平

11、台对公司成本进行管理。2015年-2017年ToC成本分析如下图所示：成本费图2-ITOC用占比资料来源：公司内部资料图2-2各项成本占比资料来源：公司内部资料3 .资源整合效率低下A公司各个部门之间，也缺乏沟通，物资需求信息传递滞后，没有共享信息的变化。部门之间缺乏全局意识，生产部门一味地抓生产，争产量，销售部门只关心产品的销售，不关心库存情况，库存管理部门不关心采购部门决策，一旦需求有了变化，企业必将通过增加或减少库存来应对这种变化，这一方法要么带来资源浪费和库存积压，要么导致库存紧缺和错失良机。例如，同一时期有两个生产车间同时申请某物资，A车间要IOO个，B车间要IoOo个，由于是两个不

12、同的车间申请，所以按照公司的制度每个车间各自走个自的程序，等于需要签两份采购合同，分开审批。其中，A车间由于数量少于供应商的最小订货量，最终订购了500个，多余的400个就收在A车间的库房里了，造成了不必要的浪费。又如，当C车间需要用D物资，属于生产急用，而整个采购流程繁琐，不能及时提供，而A车间库房里恰恰又有这种物资，这时，由于资源不能有效地进行整合，使得生产延误，增加了企业生产成本。企业是一个整体，在供应链管理模式下，更应重视资源的整合问题，虽然公司采取了实时订单采购的模式，但并没有起到良好的效果，因为每个生产车间的请购都是独立的，又都有自己的库房，缺乏沟通与联系，使得资源没有得到有效的利

13、用，增加了成本4。一直以来，无论公司管理层还是采购员，还是不够重视采购管理的重要性，使公司出,王延娜，王培华，2015：制造业成本管理与控制研究J.时代金融5现采购管理制度不完善，采购管理体系不健全的局面。在行业不景气的今天，其弊端逐渐浮出水面。4 .供应商管理落后目前，A公司对供应商的评价与选择一直沿用过去的方法，特别注重产品价格,在招标办公室招标询价时，也主要是根据产品价格来做决定，这样一来，不仅选择的产品不一定就是性价比最高的，还会因此错失许多优秀的供应商,我们可以看到，虽然公司对供应商的选择与评价除了考虑价格外，还考虑了产品质量、诚信度、准确性、运输费用等因素，但是从它们所占权重可以看

14、到，产品价格是首要考虑因素，其余均是附属因素,虽然公司对每一个影响因素都有自己的评分标准，但从表中可以看到，所有项目都是分段打分，公司只给定了打分的范围，具体打多少分，不能够具体的进行量化评分，主要还是采购部门根据以往经验确定分值,这样使得最终评选出的供应商不一定是最优供应商,达不到我们最终的目的，常常在后续的环节付出更多的成本，也许只有当所有竞标的供应商们提供的价格相差不大的时候，这些附属因素才能发挥一些作用，但是无论哪种附属影响因素，都采取的是定性分析，缺少定量分析。三、完善企业的成本控制的对策（一）降低采购价格价格作为市场经济的重要手段，是构成原材料成本的主要组成部分，同时价格是一个多变

15、的动态变量，如何确定合理的采购价格对降低成本尤为重要,采购环节的重点是控制采购价格，因为价格稍高一点点，就会造成成本的巨大压力,价格谈判是关键环节,不管采购任何一种物料，采购人员在采购前要熟悉它的价格组成，了解供应商所生产产品的原料源头的价格，为自己的核价打下基础JiH所以可以通过一下几种方式降低采购价格：1 .建立A公司的原材料信息库可以利用网络报纸杂志等各种媒介认真收集原材料的市场信息，随时掌握原材料市场价格变化动态5。2 .A公司应把握好价格变动时机有些原材料经常会随季节市场供求情况而变动，因此采购人员需注意价格变动规律,把握好采购时机。采购人员知己知彼，有目的地谈判，才会采购到质优价廉的原材料。$杨信廷，王健等，2016：基于批次关联的鲜切蔬菜成本召回规模联合优化J.农业机械学报.63 .寻找其他优质供应商A公司有些单价高于市场价的产品，可以再次做调研，寻找价格更低品质好的供应商。(二)控制原材料持有成本原材料持有成本指的是策略采购部主导或参与的工作活动产生的物料单价降低而获得的直接性的成本降低，它主要包括购买物料单价降低成本节约和工程性成本节约。策略采购部完全主导单价的降低，但需要相关部门密切配合，如工程部配合新