岗位体系设计管理.docx

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1、岗位体系设计管理总述1 .建立岗位体系的目的和意义构建公司岗位体系，是以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括：科学合理地规范和设置岗位；建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，促使集团和各级子公司实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式；在全集团建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。建立建立统一的岗位体系，其意义在于以下几个方面：公司集团以岗位管理为基础的岗位体系，为集团各项人力资源管理政策的统一奠定基础健全的岗位管理体系，有利于改变单一的行政管理职务晋升方式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间在全集团范

2、围内建立能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统一、公平、与市场接轨的薪资体系奠定基础统一、规范、明晰的岗位管理体系，将解决人才横向流动时岗位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求，有利于构建集团以“KPI”或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案岗位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各级机构的信息统计具有规范性和可比性，促进集团人力资源信息化建设2 .本制度的结构本制度将从以下三个方面说明岗位体系的管理流程、方法：本制度将首先澄清岗位管理体系中涉及到的若干概念，包括：岗位

3、的定义和岗位设置的原则，岗位级别的含义，行政岗位、行政岗位职级、和行政岗位列表，公司集团的岗位等级体系，以及岗位序列。各子公司对自身岗位的管理流程和操作步骤，其中包括了对新增设立的岗位和岗位职级的确定、当前岗位的变更管理和岗位级别的调整、以及现有岗位的取消等情景下的管理办法与流程；集团对行政岗位体系一集团统一管理岗位的模版，的维护，涵盖了定期对行政岗位体系进行的审视、修整、和维护，以及伴随公司业务发展变化等情况的发生而导致的对行政岗位体系进行的择机性的调整与维护。3 .1.岗位岗位是一组功能相近，工作复杂程度相近的具有明确目标产出的职责的组合，是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满度。伴随

4、着工作流程的改变，职能的重组而变化。岗位是进行工作分工、考核激励、选拔晋升的基础。岗位设置和界定的目标是有效的平衡三个主要要素：专业集中、专业层次一致、工作量饱满。并同时遵循以下五个主要原则：因事设岗原则：按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。规范化原则：岗位的设置在反映运营模式的基础上，保持岗位名称及职责界定的规范性和在机构内部的统一性。整分合原则：在企业组织整体规划下实现职位的明确分工，又在分工的基础上保证有效流程衔接性。最少职位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又尽可能缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。风险可控原则：在职

5、责界定和任务划分时，遵循集团公司内控和风险管理的要求，确保相关准则的有效执行。2. 2.岗位级别岗位级别是一个岗位在公司岗位价值等级体系中的等级，岗位级别并不代表一个岗位的绝对价值，而是反映了岗位和组织中其他岗位的相对价值关系。岗位级别的高低取决于岗位对员工知识、技能的胜任要求，岗位所承担的职责大小，解决问题的复杂难易程度，以及岗位对组织的贡献大小。大多数情况下，一个岗位级别对应一个薪酬范围，即通常所说的岗位级别等同于相应的薪酬级别。但是有时会出现岗位级别与任职者的薪酬级别有一定错位，这通常出现在岗位体系管理不够成熟的过渡时期。岗位管理体系的发展目标是岗位级别与薪酬级别的一致。2. 3.集团公

6、司的岗位等级体系集团公司的岗位等级体系包括22个岗位等级，适用于集团公司总部和各公司各级机构所有岗位。每个岗位的岗位等级通过岗位所需要的业务专长、专业知识、解决问题的复杂程度、领导能力、沟通能力等一系列重要的岗位价值评价因素决定。行政管理层级别在公司是统一定义的，基于评估的基础，经由评估工具的计算，充分考虑了与现实的对接性，经由集团批准。将直接应用到各子公司相关岗位。公司负责人岗位级别的确定，考虑了组织规模、KPI考核指标、营业收入等综合因素公司职能部门负责人和主要专业中心负责人的级别分成两类，主要考虑部门和中心所承担的职责以及在企业价值链中所处的位置等因素进行划分，这里所指的职能部门和专业中

7、心是公司的组织建设指导意见中所涵盖的主要部门和中心对于各子公司的自设部门和中心负责人的岗位级别的确定，比照本公司其他职能部门和中心负责人岗位级别进行插入，原则上不超过职能部门负责人岗位级别的最高限行政层级的岗位级别的示意图如下：非行政类岗位的级别确定是通过行政岗位的级别给与统一的指导线。在将现实岗位与行政岗位对应后，原则上采用行政岗位的职级。公司非行政岗位级别的分布特点包括：整体而言，非行政类岗位的分布趋势与市场上岗位级别的分布趋势基本一致非行政类岗位在公司包含两类：专业性岗位和操作性岗位。专业性岗位和操作性岗位的职级与其组织规模相关性较小或没有关联，其岗位价值更多的取决于岗位工作内容本身基于

8、以上原因，不同组织规模、不同层级机构的专业性岗位和操作性岗位的职级分布范围差距不大，在2级至13级之间以行政岗位为基础的岗位定级结果，各级机构需要保证其符合集团统一的职数比例控制2.4岗位序列岗位序列是一系列从事类似工作，需要类似的知识、技能和素质要求（尽管要求的等级不同）的岗位组合。岗位序列是对岗位进行的宏观的、提纲挈领的管理方式，并且是连接岗位和能力管理的桥梁。岗位序列的划分精度取决于公司业务特性、管理应用需求。集团公司的岗位被划分为行政管理序列和销售序列、市场序列、技术序列、辅助序列四个专业序列，专业序列进而被划分为：客户经理、销售服务、业务管理、营销策划、工程建设、技术管理、运行维护、

9、信息技术、监视值守、财务审计、人力资源、法律事务、采购物流、综合行政、党群政工共15个专业子序列。公司岗位序列的划分如下图所示：公司的专业岗位序列在纵向上分为7个层级，每个层级涵盖了3个岗位职级专业层级的名称分别标示为W1-W3,T1-T5,其中W1-W3为基础专业层级，T1-T5为专业层级。行政管理岗位序列划分为6个层级，分别标示为M1-M6o同时，专业序列在不同的层级上都设定了相应的职衔，每个职衔内依据所对应的职级配以一定的称谓作为任职者的头衔。岗位序列的层级设置具体呈现如下图:3.集团公司的岗位体系集团公司的岗位体系由行政岗位、岗位等级、岗位序列三个主要元素构成。这三个元素之间的关系如下

10、图所示:职级13121110987654321子序列IA子序列IB序列1子序列2A子序列2B序列2行政岗位是体系的基础元素，每个行政岗位都配有相应的岗位等级，全部行政岗位都纳入了集团统一的22级等级体系中；每个行政岗位都归属于一定的专业序列、子序列、和专业序列层级。行政岗位的内容和工作职责的范围、重要程度等因素，决定了该岗位在组织中的相对价值，因此相应确定了行政岗位的等级，岗位级别确定后，岗位内容不发生变化的情况下，岗位级别不会发生变化。行政岗位设置体现了职责分工，工作性质的分类决定了岗位序列的划分。依据行政岗位的级别，确定行政岗位所处的序列层级，并因此而对应了一个任职者职衔。在本制度中岗位级

11、别反映的是岗位的相对价值，任职者的级别是以其职衔反映的，由所在岗位的级别和对个人能力评价结果的综合判断。因此，岗位级别是决定任职者级别与薪酬级别的基础。集团公司的岗位体系解决了岗位、级别、人岗匹配三者之间的关系。岗位体系的建立也将应用于公司集团人力资源管理系统中，并将为人力资源管理其他模块的完善提供基础。明确的岗位分工和岗位职责为绩效管理体系的建设提供KPI指标设置的依据；同时岗位职责和岗位的能力要求将会为培训工作提供清晰的培训需求分析方向和确定培训目标的依据。清晰界定的岗位职级体系为建立具有内部公平性、外部市场竞争力的薪酬体系提供基础。岗位体系中通过岗位序列进行的岗位分类管理和对人岗匹配的规

12、范，为员工多渠道职业发展和企业内人才流动机制的搭建了体系结构。公司集团岗位体系整体的规范和统一，将为人力资源信息系统提供准确清晰的信息输入。4 .岗位管理与岗位体系的三个元素相对应，集团公司的岗位管理包括三个方面:岗位设置管理：通过对岗位设置进行规范，体现对岗位工作内容的管理；岗位等级管理：规范后的岗位内容决定了岗位在组织中的相对价值，并通过岗位评估形成整体职级结构，从而实现对岗位价值的管理；岗位序列管理：通过对岗位类别进行划分，从而可以实现对岗位进行分类管理。5 .子公司岗位管理流程在集团公司各部门或各分支机构完成了岗位体系的初始化之后，进入了岗位体系稳定运行的阶段。随着自身业务发展变化和人

13、员能力发展的需要，子公司需要重新审视现有岗位设置，将会面临新增岗位、岗位职责变动、和原有岗位撤销的情况。各级子公司需要分析岗位变动的具体情景，基于集团的行政岗位设置及其职级体系，进行调整或上报集团公司人力资源部，确定变动后岗位的设置和岗位职级，以及在岗位序列中所处的职业层级。5.1 子公司岗位管理流程：5.2 子公司岗位管理流程步骤说明步骤一：业务部门提出岗位设置或变动的需求子公司自身岗位与职级的修正、变更由业务部门提出。业务部门根据自身的业务发展和人员发展情况，审视目前的岗位设置，找出需要更新或者变动的岗位，这种更新或者变动主要包括三个方面：伴随业务发展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，

14、符合岗位设置的原则，需要新增岗位，业务部门需要确定新增岗位名称、工作职责定位、任职资格要求、所归属的专业岗位序列；伴随业务发展出现工作职责和任务发生部分变化，但岗位内容变化的部分不足以独立设置新岗位，需要对原有岗位职责分配等内容作出调整，包括需要重新确定岗位名称、工作职责描述、任职资格要求、所归属的专业岗位序列；如果某些岗位设置不再符合业务发展和人员发展的需要，业务部门需要提出取消现有岗位的要求Q步骤二：人力资源部与业务部门共同确定变动的岗位是否可以纳入行政岗位的管理范畴子公司人力资源部在接到业务部门的岗位变动要求后，需要组织业务部门的专家共同进行岗位变动的讨论，以验证岗位变更要求的必要性。业

15、务部门需要提出明确的例证、或清晰地说明岗位调整要求的具体情况。业务部门专家和人力资源部分析岗位变动的具体情况，当岗位变动属于步骤一中第1）种或第2）种情况时，将调整后的岗位与行政岗位进行对照套入，验证是否能够纳入行政岗位的管理范畴。当岗位变动属于步骤一中第3）种情况时，业务部门专家和人力资源部需要通过共同分析论证，确定是否取消岗位的决定，并报集团人力资源部批准备案。当变动后的岗位可以按照行政岗位进行套入时，人力资源部和业务部门专家共同确认的岗位修订意见。在决定新的岗位设置之后，必须对岗位的价值等级进行确定，由于此类岗位可以在行政岗位中找到对应的岗位，可以直接根据行政岗位的等级范围确定岗位等级，

16、最后上报集团人力资源部批准备案当变动后的岗位不能纳入行政岗位体系的管理范畴时，需要进入岗位管理的步骤三进行判断。步骤三：人力资源部与业务部门共同确定变动的岗位是否属于分层设岗当变动的岗位经过行政岗位套入证明不能纳入行政体系进行管理时，人力资源部与业务部门需要共同确定该岗位是否属于分层设岗的情况。在现实运作中一个行政岗位可能衍生出工作职责和活动相似，但是层次不同的岗位，表现为：权限、工作产出要求、解决问题难易、任职资格的不同Q对此类岗位，集团子公司可以分层设岗。但分层设岗出了遵循岗位设置原则之外，还必须满足以下要求：职数控制比例允许，分层设岗是自设岗位的范畴，属于行政岗位套入中D类岗位所限定的10%