导致ERP实施失败的原因分析浅议我国企业ERP建设失败原因及启示.docx

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1、何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止,或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求,或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可,但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在

2、于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。1 .认识有误区ERP系统涉及了很多IT专业知识，企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上

3、线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了，等等。2 .基础没夯实ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否

4、合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业玲

5、，寺等o3 .方法欠妥当ERP系统“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标:很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。招投标是中小企业对ERP项目选型方式之一，主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积

6、极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！4 .措施不到位很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管

7、理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。浅议我国企业ERP建设失败原因及启示摘要ERP起源于西方,并在西方取得巨大成功。然而我国企业应用ERP却表现为水土不服,高失败率另人反思。本文分析我国企业建设ERP失败的原因,并提出相关启示。关键词ERP内控制流程一、ERP概述ERP为EnterpriseResourceP1anning的缩写,中文翻译为“企业资

8、源计划”。企业资源计划ERP一词是由GartnerGroup.Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GG1提出了ERP的概念及其内涵,面向供需链的全面管理。把ERP界定内容超越了生产计划和制造、信息集成、范围更为广阔,并且支持动态监控,支持多行业、多地区、多模式或混合式系统集成。ERP具有强大的系统功能,灵活的应用环境和实时控制能力,是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式,大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点,整合

9、企业整体的业务管理,并最大限度提高企业经营的效率。今天的ERP外延更加广泛,几乎是企业信息化的代名词。二、我国企业应用ERP失败的原因分析企业客观存在着“人、财、物三种资源,三种资源的发展变化形成三种流即“人流、物流、资金流”。ERP正是从三种“流”的演变、转换、融合、连贯性角度出发,形成的一种先进的、科学的企业管理思想。尽管ERP系统能够帮助企业整合人、财、物流,提高企业的经营效率,然而,我国企业ERP应用的高失败率确是不争的事实。（一）对企业在ERP实施中的主体地位认识不足企业是信息化的主体,在ERP实施中,企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是,我们在很长时间以来,由软件商主宰市场,忽

10、视了企业的主体化。相当多的企业领导认为:ERP项目是高新技术,企业不大懂,只需做好配合就行了。因此,管理旁落,只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定,项目进度无要求,项目延期不过问,项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”,“马拉松工程”。（二）传统的企业文化阻碍ERP思想的融合ERP是一个新鲜而又陌生的概念。原有的业务处理模式和业务习惯由计算机技术进行整合后,传统的企业文化思想和观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后,将是艰难的磨合。（三）对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系

11、体现在ERP实施中,包括:ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系;ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。（四）缺乏适合企业自身特点的设计方案ERP作为一个管理软件,通常是固定化、模式化的,应用企业通常水土不服。ERP不能根据的企业业务的不同特点而制定适合企业自身的业务流程和程序。因此ERP实施后缺乏必要的灵活性,不能充分发挥出ERP对企业采购、生产、销售流程的应用控制。（五）企业原有结构未能为ERP而变革ERP是针对企业上下游业务流程进行重组的理念,它不是企业在原有生产模式基础上的改善,而是一种脱胎换骨的革新,这种革新对企业来说是痛苦的,它直接关系到ERP项目的成败。例如,

12、业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整,企业组织结构调整是由企业流程决定的,而不是反过来,流程由组织而定。很多企业ERP实施失败,根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。在实施过程中,虽然从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看视按部就班,都有所涉及,但是其中一些工作只是浮光掠影,流于形式。三、我国企业ERP建设失败的启示（一）培育企业领导对ERP的实质需求行动发源于认识,需求产生于比较,因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了,明白了手工运作与信息化运作不可同日而语,懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的,明确了自

13、身管理与先进企业之间的差距,管理信息化的需求就能自发产生出来。只有企业的管理团队充分认识ERP建设的重要性,才能有效克服企业的传统文化束缚,才能有效为ERP建设而进行结构变革,才能增加ERP实施过程中的主体需求。（二）培养专业化的信息化人才由于ERP系统一经运转就不可停止,系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此,企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程,又要懂IT技术,能够用IT语言描述企业流程,从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力,可以成为企业与软件公司合作的基本力量。任何ERP系统,最终都得依靠最基层的职工具体操作。此外,在实施ERP前,企业一定要以多种形

14、式教育和培训职工,使之认识到信息化的重要性和必然性,统一认识、自觉学习,形成积极投身信息化工程的氛围。最终形成复合型人力资源配置的战略对应。（三）建立基于ERP系统融合的内部控制流程的优化设计信息系统的应用体系下,设计一套ERP环境下的系统内部控制流程优化框架,主要体现在以下几个方面：(1)建立ERP环境下信息系统的应用体系。主要包括:硬件、软件、规程、数据、人员五个方面。(2)根据ERP系统要求进行业务流程重组。通过分析企业原有业务流程及部门职能,规范业务流程建立业务流程化标准,重新设计业务功能模块内容,根据业务功能模块优化调整组织结构及部门职能,根据业务功能模块设置人员岗位及岗位责任制,规

15、范企业业务。(3)通过对内部控制要素分析,建立相应的控制措施。设定内部控制目标,风险识别、风险分析,发现风险控制点,建立内部控制模型方法,根据业务流程将模型方法以程序化方式嵌入系统中,制定内部控制制度文件,实施内部控制措施。(4)在数据处理过程中,实现内部控制体系校验、执行、反馈过程。(四)企业适合企业自身战略需要的ERP控制ERP是一个共性的工具,共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。因此要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。通过分析,明确企业原有战略与工作流程的利弊之后,可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询,开展流程再造。流程再造企业组织系统的很痛苦的一个过程,下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统来完成。最终目的是建立一套适合企业自身发展的ERP软件系统。参考文献1刘瑞娜。ERP环境下企业内部控制制度问题探析。价值下程,2005.12:852柳志强。基于新一代ERP系统的企业资源价值管理模式。中国管理信息ftk,20072:26引韦秀长,杨军。新旧内部控制规范的比较。财会月刊,2007.10:704杨周南,张瑞君。会计信息系统。北京:经济科学出版社20005昊踪潘,会计财务信息系统。北京:中国人民大学出版社2004