三个案例深度剖析阿米巴模式.docx

《三个案例深度剖析阿米巴模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三个案例深度剖析阿米巴模式.docx（10页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、三个案例深度剖析阿米巴模式所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己

2、阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。1案例一：京都陶瓷株式会社稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）,52岁创办第二电电（原名DDIz现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为圣

3、的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。“阿米巴经营模式的本质其实就是贯彻了经营理念的企业内部量化分权体制。要想实现量化分权首先就必须拥有一套简单的系统量化工具，这套工具在日本称为经营会计（京瓷称之为京瓷会计学），所以经营会计是阿米巴经营模式落地的必备工具。那什么是“量化分权”呢？就是用看得见的数字（即经营会计报表和财务会计报表）来看清企业经营的实际状态，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界500强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。京瓷目前所使用的阿米巴经营模式，是日本企业活用量化分权”达到极致的

4、一种状态，在这之前还有两大阶段必须走过。另外，实施阿米巴经营模式的导入需要具备相应的“基础条件、前提条件和应用条件。因此，京瓷的阿米巴经营模式不是一天练成的。要导入阿米巴经营模式的企业必须首先学会活用经营会计，从量化分权”的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。2案例二：海尔“自主经营体海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机。张瑞敏说，海尔目前在探索一个自主经营体，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值,自主地核算投入产出。过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯

5、皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了旦如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过6万人，企业的快速发展会带来大企业病。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的

6、核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同自组织，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离客户需求”的最终目标。端到端即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发,到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。共同目标即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。倒逼体系即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队

7、，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。另外还有一种说法就是三自：即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系,说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家,关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场全员升级行动”一一成为自主经营的老板。让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系一一即留足企

8、业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，”挣够市场费用才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！员工怎样当老板？确立新的核算关系：让员工当老板,员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。拥有足够的资源：让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要覆

9、过去的职能组织体系，颠覆过去职能上级、职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系,相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。一切无边界！从2006年开始，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这对于国内企业来说是一个既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的自我批判和自我发现之旅：海尔的决策者们要通过这种悟道，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。海尔将这一全面悟道进程分为三个阶段。C阶段：建基础体系，将项目

10、分解到人让每个人都有自己的目标。B阶段：提供资源平台一一让每个人都有市场资源。A阶段：每一位员工自主经营，成为老板一一最终实现真正的人单合UO这个过程，实际上就是让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是让企业做小、让顾客做大。自主经营体在抵御2008金融危机中初见成效。在这次金融危机的冲击下，海尔的自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。比如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，他们的责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队,为当地客户创造有价值的手机。2008年，海

11、尔向印度市场出口翻了一番多，销售收入增长了89%!3案例三：韩都衣舍买手小组小组制1O:从买手到买手小组刚开始时韩都衣舍资源有限，只能做代购，赵迎光把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，经常断货断色断码，性价比不高等等。第二是选

12、款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后,顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。于是赵迎光做出调整：第一，从代购商品转为“代购款式。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运

13、营，终究是不行的;其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。几个月后，这种小组十分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门。另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共1

14、0个小组。两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。小组制2.0:内部资源市场化，大家都是二老板时间到了2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配？店铺的首页,放那个小组的产品？赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保

15、证毛利率和资金周转率。对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置;成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元,那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元起家，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。死掉怎么办？死掉就破产重组呗。他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，