QCC品质圈品管圈知识.docx

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1、第一章品质圈（QGC）筒介一、品质圈概念品管图KC的英文全称是QUa1ityContro1Circ1e,起源并风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。中国大陆称为品质管理小组或匹_小组，始于1978。香港、台湾称为品管圈，台湾始于1966年，香港始于1983年。在日本，因最初推行时重点在于品质控制，故称为“Qua1ityContro1Circ1e”，即品质控制图；现在虽然KC活动范围已不单限于品质控制，而且包括诸如工作效率、管理水平、采购品质、技术开发、成本控制、工业安全等问题，但在日本仍沿称Q2C。品管图在日本、韩国、台湾、香港运用得很好，在东南亚被广泛应用，东南亚、欧美各地，较普遍

2、的叫法仍是QUa1ityCirc1eso所谓品管图QCC乃是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小图体（一般6人左右），然后全体合作、集思广益,按照一定的活动程序,活用品管手法（QC777手法），来解决工作现场、伊彦、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈给组织内高、中、基层人员提供了发挥自己才能的舞台，特别是基层人员，品管图能使他们充分表现自己。品管圈是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的重要问题，更可以做到激励士气的效果。品质图的概念大致分为两个方面，即：a.与工人相关联的方面。b.与管理贵

3、任以及需要管理层执行的方面。与工人相关联的方面:1 .持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。2 .自主管理。3 .利用质量控制概念和技术，即利用基本的统计系统和计划工具等。4 .通过发展基层被宸佣者的能力来实现他们的自我发展，相互发展，达到自我实现。5 .使工作场所更好，充满活力。6 .使他们独立工作，从而增加客户满意度。7 .客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品，及时的送货与快速的服务。8 .社会贡献。与管理层相关联的方面:1 .经理应当自行实施TQM或类似的哲学，以便他们能够实现他们对企业的主要贵任。2 .获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境。3 .不断地给予恰当的支持与指

4、导。4 .这类情况有助于创造对人性的尊重。5 .同时能够使每个人都参与进去。6 .这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。二、起源一九六二年四月，日本财团法人“日本科学技术联盟”发行专供现场人员阅读的品管书籍现场与耍杂志。当时，日本品管大师石川馨博士（鱼骨图或特性要因图发明者）在该书发行创刊词中提倡：“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心。”这样便开始了日本品管圈02C活动，当年五月日本电信电话公社组成一个品管图，此为日本品管图之始，也是世界耍C的开始。不久韩国、台湾也相继开展了这一活动。之后泰国、中国、香港、马来西亚、新加坡、美国、新西兰、土尔

5、其、澳大利亚、文莱、菲律宾、印度、意大利、英国、法国、墨西哥、毛里求斯等七十多个国家和地区了开展了耍C活动。虽然各国采用的叫法有所不同，如：日本叫弛C,中国叫品质管理小组，新加坡、台湾地区叫品管图，香港地区叫品质图，还有一些国家叫品质改进小组等，但对于开展这一活动的宗旨和课题内容大致是相同的。三、KC的特性、目标和原则（一）KC的特性1 .明显的自主性2 .明确的目的性3 .严密的科学性4 .广泛的全员性5 .高度的民主性6 .运作的灵活性（二）KC的目标1 .使企业一体，品管和谐2 .使管理活动由“点”而至“面”3 .创造尊重人性的组织环境4 .提升全组织员工解决问题的能力（三）KC的原则1

6、 .自动自发的原则2 .自我启发的原则3 .全员参与的原则4 .全员发言的原则5 .相互启发的原则四、推行品管圈篁C可产生的效益1对个人的效益对个人而言，可得到下列之效益：1）提升个人解决问题的能力。2）活动必需与同事们合作，可借此学习如何培养并增强人际关系。3）意见被重视，可实现个人理想，获得自信心。4）获得他人赞赏，增加成就感。5）机会接受训练，使自己不断成长、充实。2、对组织的效益对组织而言，可得到下列之效益：1）促进员工间人际关系，提高工作士气。2）培养员工积极的工作态度，改善工作现场。3）加强沟通与协调，培养干部*统御才能。4）增进公司形象。第二章推行计划概述简单地说，推行篁C有如下

7、五个必不可少的过程：知识准立法宣贯执行监督、改进可以根据贵公司的具体情况，对上述五个过程进行规划，按照一定的推行步骤，引导公司逐步防成寞C文化。以下是推行英C的典型步骤，可以看出，这些步骤中完整地包含了上述五个过程：1 .组建收C筹划委员会：2 .企业原有质量体系识别、诊断：3 .从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。：4 .在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题；5 .制定初步KC制度；6 .通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训；7 .大面积宣传、培训、发布、试运行；8 .协调部门保持自愿组成品质图的工人的记录

8、；9 .组成部门级别、班组级别品质图，并进行培训；10 .协调官、辅导员长期跟进，改善。第三章推行方案一、架构说明高级管理层高级管理层由主席，总裁，职能总监以及其它董事会成员组成。它制定形成品质图的政策将其作为T”功能不可抉少的一个部分。它负责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。它同时清楚的阐明实现成就或结果的策喀与系统。一个包括由组织首席执行官*的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。筹划委员会(SteeringCommittee)的职能筹划委员会是一个由组织*人带领的监控小组，对品质图职能进行指导，检查与提高。通过定期与经常性的检查，委员会使得各职能*对各自领域内

9、品质圈健康地行使职能负有责任。各职能*随后使得各辅导员负起充任。协调员(Coordinator)的功能:1 .提供品质用注册。2 .召集筹划委员会会议。3 .保持记录，组织系统的文件。4 .组织各种培训计划。5 .组织定期考察。6 .协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。7 .安排内部发表会。辅导员(FaciIitator)的职能：他/她是某个区域的指定高级人员，他/她应当催化并促进品质圈。他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员，使他们能够成功并给他们成功的自豪感。他/她应当是一个行为模范,是一个价值观塑造者。

10、图长(1eader)的职能:一个*应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。一个*若想发挥有效的作用，他应当具备基本的*教育和培训，并且能够发挥*的素质与技巧。由于品质图从概念上讲也是基层的“应用管理”，这些人同样要接受管理方面的培训。除了辅导员之外，品质圈的成功还取决于*人如何*这个群体。*人的其它重要职能：1 .定期举行会议。2 .会议中保持平和。3 .让所有成员参与。4 .保持小组的凝聚力。5 .协调O6 .带领小组向目标前进。7 .兼顾到：1 .小组的任务行为。2 .团队维护。3 .小组内破坏性或消极性行为。图员（MemberS）的职能：对于品质图概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员

11、加入小组。如果他们希望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。只有当一个人充满热情与团队其它成员一道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。二、知识准备、培训阶段一般来讲，寞C属于质量技术应用管理，要求参与品质图的人员具有一定品质知识以及掌握品管技能。而对于基层员工来讲，如果让其入厂就具有一定的品质知识，无疑不现实，所以在推广品质图以前，重要工作之一就是知识准备。知识准备涵盖非常广泛，包括品质理念、理论、工具。这里只是简要说明一般Q2C的执行方法。1、选择问题使用A,B,C分类来解决问题以脑力激荡法，产生出一系列的问题。利用A,B,C的分类来依次优先考虑这些问题。A类问题：解决此类问

12、题是，涉及的其它部门最少。B类问题：解决此类问题是，一定要涉及其它部门。C类问题：解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。当品质图活动在一个组织中开始以后，所有的人都会对他产生很大的兴趣，并期望迅速产生结果。即使这是一个学习的过程，它也会有助于所有的人。他们从A类问题开始。一般它们都是一些简单的问题，所需的技术知识最少。解决此类问题会使他们很有信心。然后他们开始解决难度要大一些，所需技术知识也要多一些的B类问题。到他们解决C类问题时，他们已非常有信心，并掌握了所有的技术。如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题，最终会证明品质图是无用的。2、解决问题一但问题选出之后，品质圈可按以下步骤进行：借助

13、流程图表，对问题进行定义。通过搜集资料，来分析问题。确定原因。通过资料的搜集与分析，来找到最深层的原因。确定解决办法。选择合适的解决办法。预见实施过程中可能遇到的阻力。在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。定期实施。追踪/回顾。开始前，要用一个里程图表(时间表)来规划以上行动所需时间。品质图使用下列简单的解决问题所需工具：脑力激荡法(Brainstorming)流程图表(F1owDiagram)搜集资料(DataCoIIection)曲线图(Graphs)柏拉多分析(ParetoAna1ysis)因果分析图/鱼骨图(CauseandEffectDiagram)分层(Stratifica

14、tion)散布图(ScatterDiagram)直方图(HiStogram)控制图表(Contro1Chart)3、发表会发表会(Presentation)“发表会”就是指品质图的*或成员向他们的管理层描述他们正从事的项目，以及他们希望对此作出的建议。参与者使用他们自己准备的图表。这一行动代表了所有人员的参与，交流和认可的最令人兴奋的形式。“发表会”可促进交流。经理们亲自了解了工程，品质阅的成员得到了对他们的努力的认可。通过获得定期与经理们直接接触的机会，并被保证获得对他们的行动的支持，展员们的士气被大大提高了。4、 PDCA(PIan-DO-CheCk-ACtiOn)是品质图解决问题的系统途

15、径。过程中应用了品质圈的多种工具(如：原因和效果图，柏拉多图，检查表，图形等等)。这些工具不提供解决方案，只显示所要求的资料。使成员能观察到整个的问题.通过PDCA的途径可找到问题的根源。大多数品质图使用PDCA的途径收集资料进行判断以解决问题。它为工作改进提供结构.PDCA的步骤步骤细节主题工具使用脑力激荡法步骤1:选择课题最好是图员熟悉的主题面积图问题现有的状况柏拉多分析步骤2:计划时间表为整个项目拟定时间表分配各图员之职务通过时间表监督工作的进程收集资料/资料时间表(GanttChart)步骤3:掌握问题的现状标识现有的状况缩小问题范围制定问题的等级：最严重者列第一找出问题的关键性面积图柏拉多分析步骤4:设置目标设定合理并且可完成的目标目标必须是单位或百分比面积图柏拉多分析查找问题的原因步骤5:分析和决定问题的纠正方式确定问题