2023一级建造师建设工程项目管理必考知识点总结.docx

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1、（2023）一级建造师建设工程项目管理必考知识点总P1建设工程项目管理的目标和P142建设工程项目进度控制P253合同谈判与签约P16建设工程项目的组织及一组织结构管理模式P145建设工程项目质量控制内涵P255建设工程合同的内容P27组织分工一工作任务分工P148建设工程项目质量控制P262物质采购合同的内容P30组织分工一管理职能分工P新增：项目质量风险分析和玷生I1P266施工专业分包合同的内容P34工作流程组织P146全面质量管理思想和方dh17EBP268施工劳务分包合同的内容P18项目结构分析P151全面质量控制体系的建P271项目总承包合同的内容P38建设工程项目策划,155施工

2、企业质量管理体系P273工程监理合同的内容P40建设工程项目委托模式P159建设工程项目施工质量+虫生HP274合同计价方式P41设计任务委托模式P162施工质量计划的内容和P275总价合同的运用P41建设工程项目总承包委托P168施工准备工作的质量控到P277成本加酬金合同的运用P43施工任务委托模式P170施工过程作业质量控制P279建设工程施工合同风险管理、丁程保修、T程相保P47物资采购模式P177建设工程项目质量验收P增加，工程保险的内容P48项目管理规划内容和编制“81施工质量不合格的处理P279工程担保内容P52施工组织设计内容和编制“84施工质量事故报告及处P283建设工程施工

3、合同实施P56建设工程项目目标动态控生I1P187数理统计方法在施工质耳咨T用Cfa附由田P286施工合同交底的任务P59施工企业项目经理工作性庆红茗击在X92建筑工程项目质量政府P287施工合同实施的控制P68建设工程项目风险和风险管理工作流程196建设工程职业健康安全管理与环境保护P290施工分包管理办法P76建设工程项目成本管理任名知拱谈P207建筑工程安全生产管理P292施工合同履行过程中的诚P82施工成本计划P增加，安全生产管理预警体家M逢立知次田P298建设工程索赔P90施工成本控制P219施工安全技术措施和安A玷术右左P306索赔费用的计算P103项目成本分析,225安全隐患处理

4、P309工期索赔的计算组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安全、合同、信息P109建设工程项目进度控制与P228生产安全事故应急预案P313国际建设工程施工承包合=P112建设工程项目总进度目标的沁;正P238施工现场文明施工和环P313施工承包合同争议的解决PW4建设工程项目进度计划编生1;国蚣亡P增加，施工现场职业健康安4TJHrM亚至P320建设工程项目信息管理P126双代号网络计划时间参数P246建设工程施工招标与投P322信息分类、编码、处理P130单代号网络计划时间参数;+西P250施工投标内容P325信息化及信息系统功能pi建设工程项目Ira的目标和任务系统的目标决定了

5、系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。（先有目标，后有组织） 建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）（没有保修阶段）。*项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不单独列招投标阶段.建设工程项目全寿命周期决策阶段（决策管理）实施阶段（项目管理）使用阶段（设施管理）墉制项目建议书缩制可行性研究报告设计前准备阶段（编制设计任务书）设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）施工阶段动用前准备阶保修期项目立项（立项批准）是项目决策的标志。建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。（

6、增值就是少花钱多办事）工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制（不是管理论证、规划）（安全、费用、质量,进度、合同信息。最重要的任务：安全管理。） 工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。（跟工程项目管理一样） 工程项目管理是建设工程管理的一部分。（建设工程管理工程项目管理） 项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。（就是讨论这个项目做什么） 项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。（不是如何实现项目的目标 项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金（不是到位）；确定建设项目投资目标、

7、进度目标、质量目标（不是费用目标） 业主方的项目管理：是该项目管理的核心。 建设工程项目管理的内酒是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。（不是筹划、组织+管理、协调；策划:筹划+准备；筹划=提出方案+分析） 自项目开始至项目完成：指项目实施阶段项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。（策划=筹划+准备）“费用目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方；施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包菅理

8、方、分包方项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。（不是竣工验收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间）质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量设备质量环境质量目标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）；涉及安全目标（施工、工程总承包方）管理任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目菅理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。建

9、设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方施工总承包方施工总承包管理方（前两者包施工、包设计）业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期）施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段保修期（没有设计前准备阶段）业主方建设项目菅理涉及：实施阶段（建设工程管理工程项目管理）业主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）目标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为

10、涉及将来的收益）项目管理任务：投资控制、进度控制,质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息菅理、设计组织与协调（三控制三管理一协调）；工程造价控制（既是投资控制）供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人，不

11、能损害别人）项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制供货组织与协调建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工）管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各

12、元素之间的逑辑关系（工作程序哪个先后）；相对动态的组织管理。（可调整）职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令关系；传统组织结构模式，我国多数企业、学校、事业单位沿用；线性组织结构：只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系；严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中，指令路径过长，运行困难；不允许越皴下达指令，（如果说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下级部门可以是多个）矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协

13、调和决策；或以纵向和横向其中一个指令为主的模式，可以减轻最高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新型，适合大型组织系统；P27组织分工一工作任务分工各方应该编制各自的项目管理任务分工表。（各方应编制统一的，一个项目编制一个，都是错的）工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分。工作任务分工表目的：明确各项工作由哪个部门或个人负费、配合或参与：视必要对工作任务分工表进行调整。（不是任务不能改变）工作任务分工表编制：首先对项目实施的各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理）理任务进行详细分解，在项目菅理任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。P3o组织分工

14、Tra职能分工管理组成的环节，也是管理的职能：管出问题Ui1（提出解决方案，并进行分析）-F-执行（落实条件，组织施工）-（不是策划，策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）各方应该编制各自的管理职能分工表。管理职能分工表编制：用表的形式反映项目经理、各部门或各岗位的项目管理职能分工。（不是主管部门、主管人员）（没有对工作任务的分解）我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务。P34工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、合同管理、付款、设计变更；信息处理工作流程组织：月进度报告；物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程（跟技术过程、采购过程有

15、关）各方应该编制各自的工作流程组织。工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；相对动态的组织关系（可以调整）；矩形框表示工作；单脩线表示工作直接的逻辑关系；菱形框表示判别条件。P18项目结构分析（不是项目结构图分析） 施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益;目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调.集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段.的设施管理 项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台） 施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方