中层管理-精细化改善的步骤 精品.docx

《中层管理-精细化改善的步骤 精品.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理-精细化改善的步骤 精品.docx（50页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 掌握挖掘改善空间的四种方法； 学会分析绩效差距的构成； 了解CA-8D法和DMAIC-18步； 熟悉高效成因的分析方法。精益化改善的步骤一、挖掘绩效改善空间提高利润、降低成本是企业经营永恒的主题，所有的目标管理最终要反映在成本能力上，从而使企业在市场竞争中形成产品竞争力，与成本对应的利润是企业运作的最直接的目标。企业中的各项绩效考核、绩效管理，都要通过细化管理的方法找到改进空间。具体来说，挖掘绩效改善空间的方法有四种：市场竞争分析、外部标杆管理、内部标杆管理、目标成本管理1.市场竞争分析企业是在竞争中生存与发展的，它关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术

2、发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，从而掌握竞争的主动权。通过市场性的竞争分析，企业可以找到改进的方向。【案例】机电企业利润分析表1和表2是某家电企业的利润分析，从中可以发现其材料费占据了整个销售额的62.1%，加上制造费用，其制造成本合计是68.4%，是对它的制造成本的分析，减去其相关的比率费用，也就是变动成本后，最终得出它的营业利润。通过对同行的分析就可以发现，根据这个行业的特点，如果制造成本高过60%，这个企业就没有很大的竞争性，其赢利空间就非常小。表1 机电企业利润分析（一）表2 机电企业利润分析（二）根据这个行业的特性，如果制造成

3、本低于55%，它的盈利能力就会大幅度增加。就找到了改进的方向制造成本如何降低到60%以下，最好是在55%以下。通常产量与销量的差额会影响销售额中的制造成本比率，而本行业的制造成本如果高于60%，其盈利能力就会缺失竞争性。【案例】企业在库管理分析企业对库进行管理的时候，指标的选择很重要，是对在库的数量进行管理，还是在这个基础上，对天数和在库周转的次数进行管理，应该弄清楚。存货的周转次数越高，在库利用率越高，其现金流动也就越高；企业的现金流越快，就越稳健。应该对其选择相应的指标，利用推移管理。图1所示的是材料在库推移。图1 材料在库推移图对推移表进行细化分析就会发现，它的金额以及构成在全厂4 86

4、6万元的库存当中，仅分体机一种系列产品就占了3 124万元，约占64%。一年的库存周转率是17次，从这个指标可以判断，其库存周转率在国内同行中还是处于比较高的水平，而重点战略物资，由于杠杆性的原因，供求关系会使得价格变动很大，因此要进行预见性的采购，造成相应的材料在库存以外的改善就出现了困难。表3所示的是材料库存周转率分析。表3 材料库存周转率分析 单位：万元成品库存在线库存原材料总额全 厂9.512.75263.624866分体机6.18.19169.243124分体机库存年周转率达到17次，在国内已居于较高水平，重点物资因战略的原因短期之内不易改善，而上百万件的中间库存和在线制品可首先作为

5、改善的对象。2.外部标杆管理外部标杆管理，是指在市场分析的基础上，把重点放在对竞争对手尤其是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者）的分析上，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。标杆管理的基本思想标杆管理起源于西方，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。标杆管理的目的和意义标杆管理的目的。在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践的基础上，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。标杆管理的意义。标杆管理的意义主要体现在

6、四个方面：第一，向业内或业外的最优企业学习；第二，重新思考和改进本企业的经营实践；第三，创造企业的最佳实践；第四，提高本企业经营业绩。实施标杆管理的四大方法内部标杆管理。以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单且易操作的方式之一，其缺点是只实施内部标杆管理时只有内向视野，易产生封闭思维。竞争标杆管理。以竞争对象为基准进行的标杆管理，其目标是同有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。其缺点是竞争信息不易获取。职能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术、市场信息、操作方法，

7、相互学习、取长补短，不足之处是费用较高、有时难以安排。流程标杆管理。以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，可以跨行业跨类别的进行，要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解，这种方法虽然被认为有效，但有时也很难进行。【案例】日本企业的标杆管理与降成本改善日本企业的标杆管理与降成本改善，常用的是比较对照法。比较对照法（Tear Down Analysis）又称分解技术，通过比较被分解的装置、零部件或数据，利用观察，进行对照、比较、分析的价值分析方法，其目的是找到竞争对手的优异之处并为己所用，从而实现提高价值、降低成本的目标。可利用比较对照法（TearDown Analysis），通过解剖竞争对手的

8、产品并进行技术经济分析，以明确其产品功能与设计特点，推断其工艺流程和生产成本；还须根据竞争对手其他相关信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来的战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为等。美国和日本的汽车企业都有一间解体室（Tear Down Room），以实物展览和文字（数字）说明的方式集中展示分解后的产品实物，这些实物有竞争对手的、也有本公司的，一般都是将产品使用（运转）一定时间后进行分解，将本企业产品与竞争对手的产品进行比较，包括性能参数、零件形状、结构、尺寸、材料、磨损状况等。汽车分解后再组织市场、销售、技术、工艺、设备、生产、质量、采购等相关人员参

9、观展览室，通过对照、比较和分析找出两种产品之间的差异，如果本企业的产品处于优势就要设法保持优越性，如果处于劣势就要通过借鉴或创新反败为胜。通过借助他人的智慧来创造更高的价值，就是比较对照法即“分解技术”的精髓所在。3.内部标杆管理集团内部兄弟公司之间的比较主要通过内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。采用内部标杆法的好处是信息充分、信息获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共

10、享，共同应对市场挑战。4.目标成本管理拟定目标成本管理的目的将市场竞争分析、竞争对手现状和兄弟公司设定目标成本（Target Cost）进行比较，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。引用“合成”的概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，通常要比实际成本更加合理和科学。拟定目标成本管理的意义目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。拟定目标成本管理的步骤考虑企业的

11、赢利目标。成本控制的目的是不断降低成本，获取更大的利润，所以拟定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时要考虑有竞争力的销售价格。定位于未来市场而不仅是今天的市场。目标成本管理体系应该是一种动态体系，不断推动工程技术人员、管理人员和一线员工改进产品及其生产过程，全面降低成本。执行体系中最有效的成本比较尺度。目标成本是执行体系中最有效的成本比较尺度，要及时发现实际成本与目标成本的差距，并将工作重点放在重大脱离目标成本的项目上，查明原因，落实降成本措施，推动目标成本的实现，从而确保企业经营利润。通过细化管理，把握现状，并跟目标对比，可以挖掘空间；通过分层的方法，可以对困难机种、困难时期进行有针对性

12、的改善。对于问题班组、问题生产线、问题设备，要进行设备改善，从而使企业进入横向有优势，纵向有进步的目标设定，以推动企业的业绩提升。通过细化管理，挖掘改进空间，通过不断挖掘做细做精持续改善。二、分析绩效差距的构成根据80/20法则，进行差距构成分析，即把握关键的少数课题，会使少数问题占据造成损失的大比率，如果解决了少数问题，整个问题就容易得到有效的控制，所以把握关键的少数课题，就成为精益化改善的重要前题。具体来说，根据80/20法则进行差距构成分析有五个方法：达标判断、排列图、饼状图、质量失败成本分析和推移管理。1.达标判断在既定的目标指标下，看各个产品型号或各个班组与目标要求的差距，并选择差距

13、最大的产品或班组作为改善的重点。利用分层的方法可以找到不达标的要素，把重点放在这些不达标的要素上，为此来推动它的改善，从而找到改进的课题。2.排列图排列图也叫做柏拉图法，即将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善，即通过排列图把握重点的方法。【案例】不良率排列图某产品要求1%以内的不良率，实际上不良率有2%，其中有外观不良、尺寸不良、变形、披锋等。首先，利用80/20法则，用排列图，就可以把关键的少数项目排出来，找出主要问题并加以改善。其次，在不良构成状况中，外观不良有20件，占了50%，尺寸不良有13件，占了32%，还有变形5件，披锋2件。如果利用排列图把它排出来，

14、外观不良加尺寸不良累计起来占了82%，再加上变形不良就占了94%。按照80/20法则，找到80%左右的这个点，就可以看到，要把整体的不良降低，必须抓外观不良和尺寸不良，使两大不良降下去，就能够使整体的不良降低。图2所示的是不良率排列。图2 不良排列图从图2可见，假如不良率是10%，其中外观不良占了50%，尺寸不良占了32%。如果外观不良能够降低40%，它对整体不良率降低的贡献是20%。如果想使整体的不良率降低50%，就要抓这两个重点项目。不良率越多的项目越应该想办法大幅度地降低，而不良率少的项目对整体目标的贡献是有限的。通过排列图，企业可以有效地分解目标，抓住关键的少数课题。3.饼状图饼状图分

15、析其实跟排列图类似。运用饼状图，能够很快找到重点，当不良项目较少时，饼状图非常直观；不良项目比较多时，饼状图就没有排列图那么直观。图3 饼状图4.质量失败成本分析对于一些所占比率不高的项目，企业的质量失败成本就会提高，甚至会造成严重的客户投诉、质量损失以至企业风险，因此也应该将它列为管理或改善的重点课题，被称之为关键课题。关键课题的分析角度是从其质量成本的角度来分析的，不仅从它出现的数量、概率进行分析，还要从它出现以后造成的质量失败成本分析，企业应该从质量失败成本的角度看待这一重要问题点。5.推移管理通过动态管理来把握重点，这个动态管理就叫时序图。时序图的目的时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。利用时序图进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。时序图的作用在目标管理体系中，时序图是很常用的一种