采购管理的概念.docx

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1、第一章什么是采购管理？ 一、采购管理和供应管理的区别？与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理, 通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理 供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。二、供应管理的重要性如何？1、从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延 伸到产品的生命周期结束；2、从公司阶层上讲，供应管理延伸到对公司的资产.现金流等的管理， 直接影响到公司的盈利。有些公司已经开始统计供应管理的贡献，例如 净利润率是10%其中0.5%是供应管理通过降低采购成本等来实现的。 首席采购官这一头衔能够与首席财务官、首席运营官等相提并论，

2、也反 映了采购与供应管理的战略地位的提高。采购不能仅把自己定位为招投标，以及供应商出了问题后的应急反应。 没有了需求管理，很多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行 带来很大挑战；没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决， 导致订单层面的问题不断，供应商绩效在低水平徘徊。这些都是采购面 临的大问题。三、采购管理发展的五个阶段1.确保供料：询价、跟单、打杂 2、采购降价：谈判、砍价、保供3.总成本（降低供应成本，而非只是采购价格）：管理供应商、分析 成本和供应市场4、需求管理（理顺需求，从而理Jll页供应）：客户管理、影响需求/规范5.全面增值（推动市场需求，全面增加价值）：把供应管理

3、转化为竞 争优势采购要说服而不是压服,要通过支持.协助来影响而不能光靠行政命令， 需要更高的领袖能力。一个首席采购官说，采购经理是个总经理职位， 对外要影响和管理众多供应商，对内要影响和管理众多兄弟职能，是一 个典型的领袖职位。第二章如何做好采购管理？一、像销售一样做采购以客户为中心：对待内部客户也要像对待外部客户那样，多主动拜访. 主动多打招呼多联络。供应管理是个服务职能，满足内部客户、最终客户的需求是我们的第一 要务。几种情况要避免：(1)避免成为麻烦制造者.挡脚石。如果内部客户有这种印象，我们 得纠正，要么通过提高服务水平，要么通过教育内部客户，让他们更多 了解为什么有些事能做，有些不能

4、。(2)避免成为仆人。我们提供服务，但不能是仆人。仆人是人家叫干 啥就干啥，只是一工具，不增加价值。作为公司六大部门之一，采购管 理应该与其他部门形成制衡关系。别的部门不合理的,我们要据理力争。 当然，前提是我们的素质要高，提的建议更合理，要在公司树立威信。 如果采购部门还是公司员工最不想去的地方，那八成我们还是个仆人。(3)避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难情况下，不能只 简单地给内部客户一个供应商办不到。你可以给他们讲，如果要降 价5% ,这些规范需要修改；如果要降低10% ,这部分设计要改进。这 样，由内部客户来选择。当他们成为决策的TB分的时侯，他们给采购 的压力往往会降低。二

5、、要做大采购，不做小采购1.两者工作的对象不同：小采购围绕订单转，大采购围绕供应商转。2、两者的层次不同：小采购是行政文秘，不是平等的业务伙伴；大采 购管理战略资源管理，也是平等的业务伙伴。3、两者的导向不同：小采购是供给导向，需求管理不足；大采购兼顾 需求管理，通过理顺需求而理供给。从小采购到大采购要人才先行，避免形成三无管理层：没有系统地 学过，比如在大学里作为专业来学习，或者经过系统的职业认证；没有 系统地做过，比如在建制完整流程和系统完善的大公司做过；没有总 结提高过，现在却成了管理层，甚至部门的负责人，需要指导员工怎么 做。三、要管理需求需求预测的三个规则：1、所有的预测都是错的，但

6、有个预测要比没有 强；2.预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责；3、预测不是一 锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近。采购的职责可依次分为三大块管理需求确定要买什么、什么时候要）、 战略寻源（找到合适的供应商）.管理供应商绩效，或者说后评估（确 保质量.交期、服务等）。拿英国石油（BP ）来说，大采购做三大领域的事，那就是管理需求（需 求规划）、找到合适的供应商（战略寻源）和管理总体供应绩效（管理 供应商）。你能清晰地看到，这是围绕供应商，从需求管理开始，到满 足需求结束的生命周期。在这个周期里，你根本看不到订单层面的多少 事情。这也容易理解：需求理顺了，供应商层面的问题解决了，订单层 面的绝大多数问题就自然解决了，剩下的可以通过电子商务自动化，或 者由采购员、质检员、催货员等作为例外来处理。四、要克服相应的组织问题L总部与分公司职能重叠、分工不清;2、多头管理，形不成合力；3、能力不足，无力承担大采购的彳壬务。