西交《管理学原理》第二章管理思想的演变拓展资源.docx

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1、西交管理学原理第二章管理思想的演变拓展资源科学管理造就“福特王国”福特公司成立于1903年，至今已走过100年历史。这个汽车王国的兴起，首先是受益于科学管理这一伟大思想。10秒钟生产一辆车福特1863年出身于美国密执安州一个家场主家庭，从小喜欢摆弄机器，后来离家当了技师。1896年，福特发明了世界上第一辆四轮汽车，1903年，福特汽车公司成立，福特王国迈出了第一步。福特的理想是“造人民的车”，他要让汽车成为寻常百姓家的交通工具。要实现这一理想，就必须让汽车的造价降下来，落后的手工制造，小批量的生产，显然是达不到目的的，必须彻底改变生产模式。据报道称，福特受芝加哥一家屠宰场分解牛的流水线的启示，

2、获得了创造流水线的灵感，并于1913年开始实施他的流水线作业，原来由数名工人“包干”的汽车，改成若干个工序，每个工人只负责一个工序上的操作，并无需来回奔跑，原来，组装一台电机需要20分钟，通过流水线作业，只需5分钟了，原来生产一个T型车底盘，需要12小时，实现流水线后，仅需要90分钟了。为了进一步提高生产效率，福特请来了科学管理之父泰勒对工序进行改进，将汽车生产分解了84道工序，最终，将曾经需要12小时的下线速度缩短为惊人的10秒钟，使福特汽车的生产大大提高，T型车的售价从825美元降为300美元，一举打败了竞争对手，奠定了福特的救霸主地位。5美元工作日流水线生产方式打破了福特公司传统工作方法

3、，工人也由全能型技工向单一工种发展。加之工序划细后，动作标准化、工具标准化使得工作越来越单调，工人的积极性受到打击。福特又运用了科学管理中的“刺激性报酬”与“第一流工人”的思想，在薪酬上寻找突破。1914年1月5日，福特对外宣布，计划在一星期后将普通工种的工资提高100%,公司将实现5美元工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。除了“5美元工作日”外，还将9小时工作时间改为8小时工作日。福特公司的这一举措，吸引了大量的海员、农民、矿工、职员等，他们从美国各地赶来，参加福特公司的招工，福特公司招收到第一流工人，这为福特的发展又创造了有利条件。美军通过建立学习型组织

4、提高作战能力如同世界五百强企业那样，美军用什么武器构筑了自己的核心竞争力呢？在1991年海湾战争的时候，很多军人预测美军会重蹈苏联在阿富汗的覆辙，然而38天后的结果证明他们错了。美军的学习型组织建设就是一个隐性武器！学习过程我们可以分为事前学习、事中学习、事后学习三种，下面的案例主要介绍美军是如何开展事后学习的。在路易斯安娜的蒲科堡垒美军训练基地，几个身着迷彩装、面涂土色颜料的士兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论，四周硝烟弥漫。这是美军在执行自己的学习过程：AAR,一项关于如何评估自己成绩的称作“行动后评论”的美军标准学习过程。美军上校沃瑞?纳戈这样解释行动后评论：“它是在军队行动结束时参与者立即集

5、合在一起，可能在山坡上、教室里、树荫下，来讨论我们开始打算做什么？我们实际做了什么？为什么有差异？“现在我们的要点是如何改进一些薄弱点，并且对仍需要很好调整的地方做进一步改善。费茨基拉德上校在一次评估会中说。常言道，一个错误第一次犯是错误，第二次是失误，第三次就是愚蠢！而军队的错误更是无法容忍的，因为都知道它意味着什么。AAR系统实际是帮助军队不重犯错误的，目标是确定我们做出了什么成绩，并需要保持下去；找出失败之处，必须进一步提高。AAR的过程已标准化。根据分工，主持者把任务分解下来。他把问题落实给任务中每一步的人员，最初的意图是什么？实际完成了什么？我们怎样保持我们成就，改正失误？AAR形成

6、三个明显特征：一是持续，在完成每项任务后，每一个分队，不论它位于何种层次都要始终如一地执行AAR(AAR分为低级和高级两种，低级的AAR包括这个分队里的每一个步兵；高级的AAR只包括上尉、正职官员(Majors),副职官员(1ieutenant)和(团长)co1one1s军队的中级管理者)。二是记录，在AAR中形成的结论和决定总是由一个指定的人来记录。军人依靠自己来使用他们所学到的知识。三是风气，AAR要求一种特别的风气。即坦率，人们可以很自由地承认自己的错误，也能自由地批评他们上司的行为。为了鼓励坦率，AAR的纪录是和军队人员的评估系统分隔开的，在AAR上承认错误不会损害军人的职业生涯。相反

7、，不太诚实或者隐瞒事实倒是美军军人生涯毁灭的原因。1994年美军在海地执行维和任务时最终测试了AAR系统。置身于一个变化的环境里，并且维和制度所约束，这一切迫使美军发展一套全新的技能。就象一个公司突然插进入一个新市场，美军当时面临着许许多多未知的情况。没有选择，只有行动一然后尽可能多的从中学习。为了加快学习速度，部队认真贯彻ARR。迈克尔？崔瀚上校是空军中队指挥官，他清楚记得在海地做的每一军事行动都执行AAR。其中一些只是手写的、潦草的。比如如何跟踪通过交通控制点的车辆，如何填写关于日常事件的行动日志。每一个指挥官执行了一个特定的任务后要写出来：军事行动的概念、结果、趋势、建议、维持、改进。在

8、海地每周都会产生许多记录，中层官员的工作是从中提取精华并形成学习材料。然后按照两个途径传播这些信息，一是平级分发，发给其他分队的对应中层官员；二是垂直传播，传给高层军官，最后形成在全军分发的学习材料。5个月后，当第二批部队达到时，他们拥有了第一批部队总结的所有知识。半年后他们回到自己国家时，师长说：“我们到达之前训练了第一批军队总结的24个主要经验。在海地，我执行了训练的24个情节中的23个，唯一没有执行的一个是对付恐怖分子的攻击！”除此之外，美军创造了军队课程学习中心一或称CA11,总部设在堪萨斯州的伦温沃斯OCA11是军队“从做中学”的神经中枢，它的28个成员以最低的代价服务着50万军人的

9、学习需要。它派遣有经脸的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息。CA11总部很快归纳这些信息，把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员。CA11的工作就是收集信息和归纳、传播信息。CA11有9人负责收集信息，实际上是信息收集主管，他们有时需要从各大军事院校请几十位各方面专家协助工作，这些人可能会分布在世界的各地采集信息，并将信息及时传回总部。其他人则是将收集到的各种信息进行分类，归纳成易于理解的形式，形成为被称作“战场蓝本”的文件。这里把观察结果进行分类是一个标准化的体系，可以进行标准化的索引，象数据库一样便于查询。纳戈是CA11的主任，他带领部下开发一个数据库通信系统，一个连队司令员在他的坦克里一在他和敌人周旋接触的运动中能够打开的数据库，在战场特定时刻如果他需要某一方面知识时可以查询数据库。在标准化所学课程后，CA11立刻把它们提取出来，制作成许多产品，例如时事通讯和录像，军队以最快的速度将信息产品分发出去，保证信息不会因延迟而失去价值，从而能够被运到战场上。美军通过建立这种学习型组织，使得犯错误的可能性降低，并可以作好最充分的能力准备，极大提高了作战能力。