老员工离职的成本.docx

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1、个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有12个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工费的招聘费用，超过40%的失败率。员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150% ,如果离开的是管理人员则代价更高。权威机构估算，一个员工离职会”I起大约3个员工产牛.离职的照此计算的话，如果员工离职率为10% ,则有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20% ,则有60%的员工正在找工作。员工3个月离职和2年离职，差别很大！关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个： 钱没给到位、

2、心委屈了。不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。Partl入职2周离职入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距。这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新 员工能够客观的认识他的新东家。这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走 的总是留不住。然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报 道、入职培训、与用人部门交接等环节。充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。P

3、art 2入职3个月离职入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存 在某些问题。需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效 劳动。Part 3入职6个月离职入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领 导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥 最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并 培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，

4、同样一批员工的表现可能 也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、 团队涣散、离职频发。 直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解 决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑， 就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。Part 42年左右离职2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文 环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板 的爱好。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小， 都需要良好的工作氛

5、围让员工愉悦。Part 535年离职35年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供， 此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。应根据不同类型员工的W求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留 员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。Part 65年以上离职5年以上的员工，忍耐力熠强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创 新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被 淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希 望，必然会另谋高就了。以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况 进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最 小的。面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！