素质型企业管理.docx

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1、借管理迈进素质型企业服饰公司近两年来通过强化管理、设计创新、信息化建设等方面举措提升企 业综合素质，增强企业核心竞争能力，企业迅速发展壮大，由一个区域性品牌发 展成为全国性女装品牌，成为武汉制造的一面旗帜，引领汉派从20世纪90 年代机遇型，向素质型、实力型转变。业内人士认为，的崛起，是汉派服装再度 崛起的一个重要信号，具有不可小视的典型意义。1993年，创办时，正赶上汉派服装大发展的好形势,黄辉和唐冠颐夫妻俩凭 着过人的胆识和一往无前的拼劲，抓住了机遇，得到了快速发展。原来的生产厂 很快就不能满足企业发展的要求，曾先后三次搬家扩大生产规模。1999年，企业 生产职业女装达到40万件，就被武汉

2、市列为民营企业50强、武汉市重点扶持民 营企业，近两年来发展势头更是迅猛，2003年企业销售收入达到2 . 4亿元，居 汉派女装第T立。等企业正在收复汉派失地，产品已进驻南京、北京、上海等国 内一类市场，超越20世纪90年代汉派辉煌时期的市场范围。二次创业管理先行在1998年后汉派服装在激烈的市场竞争中步入了一个调整时期。从基础管理 抓起，从队伍建设着手，踏上了二次创业之路，将重点放在提高企业综合素质和 市场竞争能力上，推动企业由机遇型向实力型迈进。在提升管理水平上，高起点构架与现代企业制度接轨，建立富有本企业特色 的企业制度。从1996年开始，企业就将收益一半投入到管理建设上来。2000年,

3、 公司与武汉大学共建管理模式，聘请有实战经营经验的专家学者作顾问，通过两 年建设逐步形成了一套规范的管理模式，在企业内部形成了快速反应机制、 有效的决策机制、程序化运作的管理机制、利益共享的激励机制，四大机制 为企业再次腾飞奠定了基础。员工人人都有一本员工手册，详细介绍企业理念和员工行为规范，是员 工行动指南。这只是重视员工队伍建设的一个侧面。在队伍建设上，突出了四个 方面：一是坚持以人为本，从生活上关心员工，从工作上激励员工，将用人与培 养人、激励人有机结合起来。二是德才兼备的用人标准，有德有才重用，有德无 才培养用，有才无德拒用。正是这一标准，形成了一支富有战斗力的企业经营管 理层队伍。三

4、是坚持岗前培训制度。所有人员上岗前进行培训，介绍企业管理制 度和运作程序,学习岗位职责和相关技能，规范员工行为，有的岗前培训，达到 一个多月，考试合格后方能上岗。对所有员工的专业技能进行培训合格率标准 100%o四是坚持按制度办事。在制度面前人人平等，谁违犯了制度，就算是亲戚 朋友，都一视同仁，严格奖惩，建立起宽松有度，纪律严明、富有战斗力的企业 精神。信息制胜抢占高点信息化建设，成为助推快速发展的重要动力。在信息化建设上，我们一次比 一次提速，一次比一次投入大。技术、财务业务一体化的大型信息系统，以达到 异地商务，集中管理，业务流程，实时控制目标，在分销配送、铺底额度控 制、条码运用、库存管

5、理、成本管理、计划与生产控制等方面采用全新的模式运 作。服饰的发展历程中，每一套软件都起到了重要的推动作用，促进了企业跨越 式的发展。与之相对应的投入，也呈几何式的递增，由800元、2(X)0元、3万元, 到200万元。系统实施后，信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点，只要有业务发 生，总部立即可见。遍布全国营销网络，实现了精细化的成本管理，还加快了产 品和资金周转，大大提高了企业经济效益。目前，还准备投入上千万元，引进先 进物流配送系统，借鉴国际大品牌的先进经验，加快现代化步伐。在众多企业纷纷放弃原有品牌，改换洋品牌经营的时候，却高举武汉制造” 的旗帜，踏上了打造中国名牌之路。工商时报（

6、完）四大名企注重知识管理”当今知识经济快速发展，许多企业家较早地看到，人本资源”在未来企业竞争 与发展中的重要作用，企业中人才与智能要素已处于第一产品位次，因此， 高度重视人才等知识资源的开发，提高人的知识化技能，培养一大批高科技、高 素质人才，实现最大的知识资本增值，是当务之急。思科公司一开发每个员工的知识资源就是把企业的成本最小化美国思科公司是1984年由两个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前, 思科在全球的员工已发展到3.4万人，年营业额达130多亿美元。思科注重开发每个员工的知识资源。在思科，确立了每个员工都是企业的股 东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、

7、实现自己最 大梦想的经营管理体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成 功之中的思想；经常组织员工进行业务培训及国外员工到本土受训，增长员工成 功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能 够发挥领导者的成功特质的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思 科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若 员工介绍和成功引进一名人才,公司给予1500美元的奖励。这些开发人本资源 的管理思想，使得思科实现了超常的持续发展。海尔公司人才是企业经营的“第一产品我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的第一产品是企业 人才，而销售出去的

8、家电等则是第二产品。把人才和知识放到企业的核心位 置，是海尔企业成功的经验。当今经济已步入知识经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为 经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途 和命运。面对知识经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本， 从过去的重视资本积累扩张，转向重视人才和智能资本扩张管理，实施人才第 一产品战略，制定激活休克鱼措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、 高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司“知本组合是成功的载体近年来，公司实施高科技兴企战略，春兰空调器、摩托车、汽车等规模销售 产品以及超薄洗

9、衣机、无氟冰箱等创新产品均一直俏销市场。企业的整条生产线 出口国外，走出国门办厂，成功地实现了技术产品与企业国际经营。该公司总裁 陶建幸说：只有实现春兰集团整个产业的高科技，才能在日益激烈的市场上站 稳脚跟。春兰对高科技战略定位，通过企业人本资源的最佳组合，确保不 断创新，实现整个企业的产业高科技，造就高科技队伍，提高高新科技产品的市 场占有率，获得高效益。从90年代初始，春兰每年投入高科技资金达3亿元，去 年突破7亿元。公司建立了企业科技研究院、挂靠博士后工作站的金字塔”型 科研机构，集中一大批国内外优秀科技人才，从事企业基础性、长远性的市场领 先产品方向研究和尖端技术开发，跟踪世界上最先进

10、的技术，重点研究开发5至 10年后的市场前瞻产品。公司看到，企业知识经营要防止高科技追求中的失误和片面性，建立具有高市场占有、高市场效益能力的企业载体，其关键在于人 本组合效应。用新知识激发员工的责任感与创造力认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情 高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值 低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。美国宝洁公司已 有160年的历史，进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员 工的责任感与创造力，突出企业人本资源基本动力的再造与重塑，从而大大 加快了企业科技创新与品牌创新进程。宝

11、洁公司平均每年申请创新产品与技术专 利近两万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司 进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，深入全国各大中城市家庭进行 广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名 品牌17个。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新 能力、创新热情等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓市场 的能力，以加速技术创新与资本增值。提出全面顾客关系协调的观点，充分 尊重员工的自主与创造性，兴起员工充电，老板出钱浪潮，为企业技术创新 不断注入活力。（李方）企业文化（完）管理切忌华而不实企业秀出新内

12、伤所谓管理秀就是将不切合企业现状的管理理念、管理工具、管理技能等运用到 企业管理中的幼稚跟随行为，是一种企业管理流行病。同时我们也发现,一些企 业盲目追求管理脱贫，上演了 管理秀，造成了管理的高消费。“秀”是为了管理脱贫”一些企业为追求管理脱贫，也最容易成为管理秀的主要适应方。我们总 结了管理秀被企业领导采纳的五大原因：接受外界新理念并容易认同。因为那些领导者由于身份原因经常接触外界人 ,同时对内部环境比较了解、悟性很高，外部的一些新理念一听就有相见恨晚 之感，容易受其影响而急迫要动。评点：殊不知，很多新观点，新理念是针对整个旧环境而言的。其整个环境 的变化既要看外部环境的变化，也要看内部环境

13、的整合力量，但很多领导人觉得 那些新观念很对，就对内外环境没有切实评估基础上盲目变革，最后导致中看不 中用的举措在企业内部早早夭折。有引入的决定作用。一些领导人由于在企业内是权威，代表着一种方向，这 些人到外面接触管理秀以后，决定引入方面在企业内部几乎没有什么阻力， 但实施下来效果不好。评点:在个人把握下树立权威是容易的,但由于权威的力量盲目引进管理、 没有把握实施，那是在其把握之外了，如对企业的实施评估、存在的潜在风险等 没有足够把握，最终造成钱花了不少，话说了不少，但就是效果不好。使命感及上智下愚的思想。一些企业领导对企业相当负责，具有很强的使命 感，自己感到管理力不从心时就千万百计希望借

14、助外来力量解决前进中的问题， 所以一旦他们接触到外面的管理秀，就觉得那是冥思苦想也求之不得的好东西， 急于引进，并告诉员工，那肯定好，一定要怎么样怎么样。很多员工尽管有所顾 虑也不敢言，只是被动服从，但其效果往往也不尽人意。评点：管理模式、工具等引进其实也是管理思想的引进，自己觉得别人的东 西好，但在没有深刻领会前提下，又潜意识认为员工不如自己聪明，只要执行就 行,结果大家囱囹吞枣，T 口半解，结果是可想而知的。对变革的强烈要求。企业领导喜欢求变，对企业内部变革乐此不疲，但由于 自身限制难有作为，于是接触管理秀后经常请咨询公司等外脑为其策划谋计，但 由于企业内部阻力重重而半途而废。评点：有些员

15、工觉得企业领导朝令夕改，新玩艺特多，喜欢说道， 听时热血澎湃，做时三心两意，因为在员工看来企业还是社会主义初级阶段， 怎么一下子跳到共产主义 ？太多务虚往往华而不实。希望有成就感。很多企业领导人为实现自身价值不断求新求变，敢于做梦敢 于实现，对待管理秀等认为只有想不到，没有做不到，所以决心很大、投入很大， 但往往一意孤行孤掌难鸣。评点：企业小时自己可以左右其变化，但一旦定型或者规模经营后，由于定 型等原因不是想变就能变的，企业不是他个人想左右就能左右的。“秀的特征秀的特征之一是标榜最好。有时候，管理秀会像真理使你豁然开朗；它宣称 包治百病，但看不好也不是它的问题而是你的问题；标榜成本大是投资，

16、暗示肯 定物超所值在笔者曾经接触的一个民营企业身上，我看见了他们花的冤枉钱 不少，如学习“XX模式、上ERP每年费用庞大，但管理效率及效用并不 大。后来经过大量调查分析，首先该公司的基础管理即员工管理还有问题，如员 工们认为薪资不合理是最大的问题，但企业视而不见，热衷于知识管理 流 程管理那员工们在自身利益没有保障前提下对其他的管理方式有多大积极性 投入呢。秀的特征之二是脱离实际。新的太新，旧的不旧，两者不兼容。由于企业在 发展过程中，不断出现问题所以需要不断解决问题。那么企业变革是个继承与发 展并存的问题。但由于受到管理秀的冲击，全盘否定原来的一些习惯做法，结果 导致新的太新，旧的太旧，两者不兼容现象。如一家企业，平时办公全部是用手 工的，现在要求是全部