管理创新新兴产业单位创新创业管理模式及激励机制研究与实践.docx

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1、新兴产业单位创新创业管理模式及激励机制研究与实践前言公司作为总公司全资子公司，肩负央企社会责任，着力打造全国最大最优的电动汽车公共服务平台，建设具有国际竞争力的电动汽车服务企业，需要梳理调整现有组织结构，科学规划岗位，合理设计薪酬体系，健全绩效体系，以适应新时代战略体系，从而全面支撑公司战略发展。开展创新创业管理模式及激励机制研究，明确战略目标建设，研究如何建立从战略到组织到岗位的战略闭环管理体系；诊断现有组织结构和岗位体系，明晰各部门与各岗位职能，建立责任落实、人岗匹配、灵活高效的组织岗位管理体系；诊断优化薪酬体系，提出实行市场化薪酬体系，制定合适的薪酬制度、晋升制度、聘用和淘汰制度以及其他

2、市场化的人才机制，实现员工工作表现与薪酬收入相匹配；诊断优化绩效考核体系，完善现有考核办法，建立全面、公平、公正的绩效考核体系。通过组织结构、岗位体系和薪酬绩效体系的梳理与优化，极大的提升组织运作的系统效率，形成与战略发展相匹配的组织架构与岗位职责体系，全面支撑战略落地，深入薪酬分配以岗位为基础，以业绩和能力为支撑”的激励性理念，推动市场化薪酬体系的改革，打造具有现代管理特征的竞争与牵引机制，提升管理效率与组织能力。一、实施背景(-)支撑总公司新时代发展战略的必然要求总公司以总书记新时代中国特色社会主义思想为指导，提出新时代战略目标，即建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业。卓越竞争力主要

3、体现在全球领先的大电网安全控制能力、能源资源配置能力、自主创新能力、优质服务能力、“一带一路”开拓能力、企业可持续发展能力。总公司2019年两会对子公司也提出了新的战略要求，特别是落实国家能源战略、大气污染防治和节能减排政策等方面，已成为公司履行央企社会责任、实践国网“两个替代”战略的必经之路。作为总公司的重要直属单位，子公司必须明确公司战略定位，建立面向市场化运营的组织体制和运作机制，从而全面支撑总公司发展战略。(二)实现子公司发展目标的重要保障子公司提出新时代战略目标：2018年打造核心竞争力；2018-2023年，通过混合所有制改制，实现资源有效利用，进入产业链的价值高端；第三步：202

4、3-2025年，通过资源资本的有效扩张，建立电动汽车服务生态圈，确立行业领导地位。为实现子公司新时代战略目标，必须全方位提升公司发展理念、电网功能形态、企业治理模式、服务保障机制。依据战略管理理念，公司组织结构、岗位体系、薪酬考核体系等是实现公司发展战略的重要保证，组织结构、岗位体系、薪酬考核体系等必须随着组织的重大战略调整而调整，因此面对新时代战略目标，子公司必须梳理组织结构，科学规划岗位，合理设计薪酬体系，健全绩效体系。（三）解决组织结构、薪酬绩效等问题的现实需要一是“五位一体”协同管理机制是目前总公司各部门、单位的业务管理方法，针对子公司来说，企业战略调整会导致新的业务流程出现，所以需要

5、调整或增加新的岗位、制度、标准和考核等内容。二是为适应电力体制改革，子公司薪酬考核体系必须以市场化为引领，发挥评价和激励等现代管理手段的竞争与牵引作用，提升员工个人意愿和能力，改变国企人浮于事、相互推诿等人事管理困境。三是子公司目前的组织结构、岗位体系并不符合战略管理型要求的要求，没有建立与企业动态战略相匹配的组织体制和运作机制，薪酬考核体系还没有以业务和能力为支撑，激励性分配理念并没有得到贯彻，急需深入推进公司市场化薪酬体系的改革。二、内涵通过评估子公司组织和岗位体系、薪酬与绩效管理现状，发现存在的问题并分析原因，提出改进建议，提升组织运作系统效率。工作内容具体包括组织结构和岗位体系诊断、薪

6、酬绩效体系诊断、组织结构和岗位体系优化、薪酬绩效体系优化等。通过创新创业管理模式及激励机制的研究，完善组织结构与职位体系，优化薪酬绩效管理，形成有效承接战略的组织体系、相对价值及晋升路径明确的岗位体系、对绩效行为有激励促进作用的绩效薪酬体系。建立一套从战略到执行，目标清晰、责权匹配、评价公正、奖罚分明的闭环管理体系,构建创新创业活力提升关键机制。推动公司战略目标落地能力提升，建立科学的战略体系，实现战略到具体事的分解，优化组织结构，促进战略落地执行；推动组织结构运作效率提升，借助总公司“五位一体”协同管理机制，建立以业务流程为核心的管理体系，提升组织运作协同性；推动员工工作能力提升，发挥市场化

7、薪酬绩效管理体系的评价和激励作用，提升员工个体意愿和能力。三、主要做法(-)组织架构和岗位体系诊断1 .组织架构诊断子公司共设置四个管理层级：总经理、副总经理、部门负责人、一般职员，公司的管理层次的问题主要体现在如下两个方面：(1)管理层次过多电动汽车的业务特点更适宜采取扁平化的组织结构：比如出行服务等业务需要对客户需求和市场变化快速反映，然而过多的管理层级会阻碍业务的相应速度。(2)层级结构不合理层级结构不合理主要体现在管理人员比例略高，一些业务部门一般员工数量匮乏。总体来说，子公司的业务不断扩展，在流程改进和例常性工作的制度化问题解决的基础上，可以对特定的业务和产品成立相应事业部，实现组织

8、的扁平化，从而提高对客户和市场的反应速度，增强组织的竞争力。2 .部门岗位职能诊断(1)综合管理部综合管理部存在的问题是部门管辖事务繁多，办公室事务与人力资源事务交叉，人员紧缺，业务不清晰。(2)发展策划部发展策划部存在的问题是人员不够，有些业务归属不清，比如融资、股权投资可以划分给财务部。(3)财务资产部财务资产部的业务专业性与归属性较强，部门岗位设置合理，可加强员工集约管理，提升工作效率。(4)安全监察质量部安全监察质量部存在的问题是对标岗位缺人，该岗位暂时的工作由部门其他人员相互顶替完成。(5)党群工作部党群工作部存在的问题是部门结构设置不合理，业务分配不清晰，人员缺乏，拟设置党建管理、

9、纪检监察管理、群团管理和品牌建设管理四个细分部门。(6)平台建设运维中心平台建设运维中心存在的问题是部门缺人，通过外委方式补充的员工流动性大，存在很多变动的情况，人员难以管理，工作展开难度大。(7)运营监控中心(客服中心)客户服务中心业务设置合理，但岗位职责仍需优化，为了实现对公司全业务流程的监控和客户服务体系的统一管理，需要对中心职责进行扩充优化。(8)市场营销中心(试验检测中心、新能源服务分公司)市场营销中心的工作包含充电服务和能源服务的内容，其中能源服务事业部人员紧缺，部门业务拓展潜力大，建议分别增加人员设置，扩充充电服务和能源服务的业务内容。(9)汽车服务中心汽车服务中心出行服务事业部

10、成立出行平台事业部，将出行与车城集约管理，精简机构设置。(10)技术研发中心(科技中心)技术研发中心存在的问题是人才紧缺、部门岗位设置不全面，为了实现对公司业务的全面技术支撑，建议扩充技术研发中心岗位职能设置，积极引入外部市场优秀人才。(二)薪酬绩效体系诊断1.薪酬体系诊断(1)岗位薪酬内部公平性分析运用评估模型对子公司的总部所有岗位进行评估，结果显示：技术性比较强的岗位薪酬水平超过岗位价值，从而造成人才高消费”情况出现。员工岗位水平主要由人力资源市场的供需情况(即外部公平性)决定，因此应该对技术岗位要求的技能水平详细评估后进行招聘，给出与员工技能水平相匹配的薪资水平。(2)岗位薪酬外部公平性

11、分析IT人才目前薪资与市场调查的数据相比，普遍略低于市场平均水平，IT人才市场上同一职位最低工资与最高工资之间跨度较大，IT行业相关的岗位人员受市场供需关系影响较大，流动率较大，因此这类岗位的外部公平性决定是否能够吸引和保留人才的关键。(3)岗位薪酬结构合理性分析管理实践经验表明，员工的薪酬结构体现着公司的战略方向和战略重点，影响着员工的行为和对员工的持续激励效果。对现行的薪酬结构分析后发现：薪酬手段和形式有点单-,不同层次之间的岗位薪酬类型基本没有纵向变化，相同层次岗位的各薪酬手段所占比例应根据工作性质不同而有所不同。总体薪酬组合需要强化固定工资与短期激励、长期激励、福利相结合。(4)晋升机

12、制合理性分析管理实践经验表明，企业的薪酬机制是否合理，重要一点在于业绩良好的人员是否有顺畅的通道晋升和业绩不好的人员是否能够得到及时的淘汰更新。通过对现行薪酬制度的分析，发现目前还没有对每种类型的岗位建立灵活互通的晋升通道，但绩效考核中的末位淘汰制能够有效淘汰业绩不好的人员，促进人员合理流动。总体来说，子公司薪酬体系缺乏与市场体系的结合，薪酬水品略低于互联网企业薪酬水平，薪酬制度需要加强与业绩的关联，应该在业绩管理方面做出深入的变革。应在内部组织与岗位设计、外部行业调研的基础上，选择薪酬定位策略，确定薪酬稳定和薪酬弹性的调和关系，设计固定薪酬和浮动薪酬比例，并在总公司相关制度边界内，确定与薪酬

13、策略相对的薪酬模式。2.绩效体系诊断根据调研访谈结果发现子公司对于绩效管理的认识仅限于绩效考核，绩效辅导工作处于缺失状态。绩效考核结果的使用仅限于对绩效工资象征性的奖罚。(1)绩效计划绩效计划主要针对部门负责人，普通员工没有详细的绩效计划，并且部门负责人的绩效计划大部分用主要经营指标体系替代。(2)绩效辅导由于绩效计划工作的不完善性，导致绩效辅导工作基本处于空白状态。绩效辅导应该是双向的活动过程，也是考核者和被考核者共同实现目标的过程。考核者有责任辅导被考核者改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，就工作问题向被考核者求助。(3)绩效考核绩效考核由于绩效评价方法的缺

14、乏，导致绩效考核环节的虚化和绩效反馈环节的缺失，对后续管理造成障碍。(4)绩效考核结果应用绩效考核结果目前运用在绩效工资的发放、岗位的升降和人员流动方面，在培训管理体系方面有所欠缺。总体来说，子公司绩效体系管理方面，在绩效计划、绩效辅导方面有所欠缺，应加强与员工的绩效沟通，以达到绩效考核的目的，实现对员工绩效的全面考核，激发员工工作的积极性。（）组织结构优化子公司组织机构优化设计如下：设置职能部门6个，分别是：办公室（党委办公室），投资与战略发展部（战略规划中心），财务资产部，党委组织部（人力资源部），安全监察质量部，党建工作部。设置业务部门4个，分别是：运营监控中心（客户与公共关系中心），充

15、电服务分公司，出行服务分公司，能源服务分公司。设置支撑机构1个，车联网平台中心（科技中心）。1 .职能部门（1）将原综合管理部文书档案、法务、后勤综合管理职责调整至办公室（党委办公室）。（2）新设党委组织部（人力资源部），将原综合管理部的组织人事、人力资源、薪酬绩效管理职责调整至党委组织部（人力资源部）。（3）发展策划部（战略投资部）更名为投资与战略发展部（战略规划中心）。（4）党群工作部更名为党建工作部，将原综合管理部审计管理的职责调整至党建工作部。2 .业务部门（1）将原平台建设运维中心部门职责调整至运营监控中心（客户与公共关系中心），对运营监控中心（客户与公共关系中心）的职责进行优化扩充

16、。（2）新设充电服务分公司，将原市场营销中心的充电设施建设、充电设施运营、充电设施检测、港口岸电服务职责调整至充电服务分公司，并进行优化扩充。（3）将原汽车服务中心更名为出行服务分公司，并对业务进行整合优化扩充。（4）将原市场营销中心的部分职责调整至能源服务分公司，并进行优化扩充。3.支撑机构将原技术研发中心（科技中心）的职责调整至车联网平台中心（科技中心），新增车联网平台研发部、前沿技术研发部（能源区块链实验室）、软件质量与安全保障部、科技与创新管理部。（四）岗位体系优化子公司为员工提供管理序列（IVI）、专业序列（P）、技术序列（T）、高端序列（S）4个职业发展通道，每个序列纵向分为14个职等。岗位序列是针对岗位性质和工作内容进行