中层管理-如何管理下属 精品.doc

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1、如何判断问题员工在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。1.问题员工是企业管理难题的症结对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪

2、律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。2.四种不同类型的员工要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又

3、可以分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。图1-1 四种不同类型的员工 既合格又合适的员工管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。因此既合适又合格而又不属于问题员工的人实际上是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。 既不合格又不合适的员工既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没

4、有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。 合格但不合适的员工 合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，例如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。 合适但不合格的员工企业管理者需要把主要精力放

5、在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。3.如何对待有“性格缺陷”的员工通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较问题员工的表现形式1.用问题员工之长有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导，就可以转化为长处加以利用。功高盖主的员工是企业管理者非常头疼的。他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是

6、由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾；追求完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑毛病；老黄牛式的员工也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作，平时不言不语。2.用问题员工之短在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。对于存在这类问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。没有十全十美的人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的。3.正确对待“小人”员工公司里往往还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”

7、，对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。这种员工是100%的问题员工。广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。问题员工的离职成本分析对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。离职成本包括四项： 离职前的成本离职前员工的

8、工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。 分离的成本对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。 空缺成本职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。 再雇佣的成本重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。【本讲小结】企业管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。企业中问题员工的存在是导

9、致这个难题的症结。企业的员工，可以分为四种类型：合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。企业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为这些员工不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一个员工，否则会给企业带来很大的离职成本。高效沟通的三原则要使沟通有一个良好的结果，必须具备沟通三原则。1. 原则1 谈论行为不谈论个性谈论行为就是，讨论一个人所做的某一件事情或者说的某一句话。个性就是对某一个人的观点，即我们通常说的这个人是好人还是坏人。在工作中，我们发现有些职业人士在和我们沟通的时

10、候严格遵循了这个原则，就事论事地和你沟通，显得有一丝冷淡。其实这恰恰是一个专业沟通的表现。我们经常在私下里议论：某某同事非常的热情，某某同事非常的冷淡或者某某同事非常的大方等，这个都不是在沟通中要谈论的。2. 原则2 要明确沟通（配图）明确就是在沟通的过程中，你说的话一定要非常明确，让对方有一个准确的唯一的理解。在沟通过程中有人经常会说一些模棱两可的话，就像经理会拍着你的肩膀说：“某某，你今年的成绩非常好，工作非常努力。”好像是在表扬你，但是接下去他还说一句：“明年希望你要更加地努力”。这句话好像又在鞭策你，说你不够努力。这就使人不太明白：沟通传达给我的到底是什么意思？所以，沟通中一定要明确，

11、努力了就是努力了，缺乏努力就是缺乏努力，明确沟通。3. 原则3 积极聆听。将在第二讲中进一步说明。自检：你在沟通过程中是否具备沟通三原则(互动:描述型)高效沟通三原则是 否 改进1. l l 谈行为不谈个性2. l l 明确沟通3. l l 积极聆听如何对下属做沟通、协调工作会谈沟通的准备工作在会谈沟通前，上司应做好准备工作与前导工作： 依企业组织系统，收集下属的有关资料如姓名、职位、职责说明、目标内容、评语等；事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务；发放目标卡给下属。此卡在制定目标会谈（第一次会谈）时，由上司交下属填写；事先总结出修改部属所定目标的理由或说明；拟定面谈的计划，再次详读部属

12、以往的目标记录表；发出通知，约定会谈日期。会谈沟通的注意事项上司要顺利同下属进行良好的沟通，就不能忽视下列注意事项：上司平时就要与部属保持良好的沟通关系；气氛轻松，态度认真；任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数；上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默感；应该让部属多说话，而对于不善辞令的部属，则要诱导其发言；保持平等立场，如果部属有自卑感，应设法消除；使部属多思考；产生意见分歧时，切勿意气用事，也不要争论只有冷静下来才能产生正确的结论；会谈应有书面记录；会谈环境宜宁静，不受外界干扰；利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界；把握要点，发掘问题；培养部属有承担责任及尝试失败的

13、勇气；上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气。会谈沟通的方式与程序1会谈沟通的方式按接触方式分直接沟通（直接会谈）与间接沟通（间接会谈）直接会谈是指上司与部属面对面直接商定工作目标；间接会谈则间接进行。间接会谈，是在企业庞大，分支机构多，直接会谈有困难时，通过文字材料按行政程序，事先颁发总目标的有关资料，使各级人员研阅，事后把各级下属目标的调整意见发回。若能把握激励的要领，擅于诱导，同样可以制定合乎目标原则的目标。不过，由于间接会谈以文字传达为主，文义常有晦涩不明的地方，容易引起误会或不同的解释。对于目标制定会谈，最好采用直接会谈。如果明显存在困难，则采用间接会谈。按接触人数分个别沟

14、通（个别会谈）与集体沟通（集体会谈）个别会谈有利于开发下属能力，集体会谈可发挥集体智慧。提高业绩型的目标管理，以组织为中心，大多采集体会谈方式。2双方沟通的程序上司向部属说明本单位目标的范围与方向；事前个别地与部属讨论各人的工作范围、面临的一般环境和条件及达到目标的途径和手段，指出各人承担的职责；交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目；征询下属对完成目标的看法；发放目标卡此卡在制定目标会谈后，由部属填写；若有必要，约期后再次会谈。会谈沟通的技巧力求会谈气氛和谐融洽，保持双方平等互助的立场，赢取部属的尊重与承诺。预先通知讨论的目的、重要性及时间，使部属有所准备。时间一旦决

15、定，即应如期举行。保持会场安静不受干扰。如果不断有事插入，不仅无法专心，同时会使部属以为上司尚有重要事务待办，或认为上司不重视该讨论。态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。诱导部属多思考、多发言。对不善辞令的部属，要引导其发言，以便训练其表达能力；在部属发言时则应注意倾听，不打断、不争辩、不露怀疑之色，必要时随声附和。把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌含糊不清。保证时间充裕，从容不迫。若草率从事，双方肯定无法充分沟通，会议效果将大受影响。注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属扩大眼界。若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或下次会议时再诱导，不可使用强迫手段。上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气，以便培养部属