中层管理-南铝班组建设的有关问题研究 精品.doc

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1、南铝班组建设的有关问题研究班组是南铝基层组织建设的细胞，是控制生产现场，落实安全生产方针的落脚点，是南铝公司生产经营活动的基础环节, 是知识型员工的摇篮，创新成果的基地，也是企业文化建设的重要阵地。卓越企业看基层，拥有一只训练有素、干劲十足的基层员工队伍是所有卓越企业的特征，所以班组建设在企业管理中起着举足轻重的作用，只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能又好又快地发展。因此,南铝建设高水平的班组，对南铝的生存与南铝“稳健发展、谋求长远”的经营理念具有深远的意义一、企业班组建设与管理的重要性 班组建设，是我公司基础管理的重要组成部分，是一个大的系统工

2、程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术进步和管理现代化，企业才能稳健长远发展；只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力 南铝公司进行了多年的班组建设工作，规范了班组管理，对提高员工素质和南铝不间断壮大发展起到了较大的作用。然而，近几年来，公司班组建设工作出现了踌躇徘徊不前的现象，尤其是电解生产线，生产线上劳务工多，人员流动大，班组长中新鲜血液不多，所以怎

3、样进一步抓好班组建设，或多或少有些茫然。二、目前班组建设存在的问题分析多年来，公司对班组建设工作一直给予了充分的重视，并将“抓好生产，带好队伍”作为班组建设的主要内容与手段，经过多年的班组建设，公司拥现出一大批“职工模范小家”、“十佳红旗班组”、“党员先锋岗”等先进班组，但在这些班组建设中，或多或少存在不少问题。1、部分班组长对班组建设显露疲惫心理如果说公司新上任的班组长们对班组建设确实抱着一腔热情的话，但不可否认的是，公司近几年班组长变动不大，在这些较早成立的班组中，有一些“荣誉专业户”班组，他们对班组建设可能会出现逐年冷淡或勉强接受这项工作的情况。原因分析：一些“荣誉专业户”班组可能本身因

4、获得过很多的荣誉，所以再周而复始的去争创同一种荣誉显得积极性不高，另外公司基层领导从自己本部门利益出发，希望本部门班组在公司每次考评中能评上，所以基层领导也是专门推荐这些“荣誉专业户”班组，因为这类班组名气大，评上的概率也更大，同样荣获过多荣誉的班组在生产上压力更大，公司可能对他们的考核更高，有可能明年要求他们创造更高的产量，但获得的收入可能没有增长，所以会出现这类的班组长对班组建设显露疲惫的心理。2、班组建设指导思想不明确，操作性不强公司部分班组建设只是重视生产任务、安全管理、技术管理等内容，忽视了班组管理能力、技术水平、员工素质的提升。班组建设的目标到底是什么？许多班组长说是为了创建“职工

5、模范小家”、“十佳红旗班组”等称号，但对班组建设的具体表现形式是什么？同样许多班组长一提到班组建设，第一反应就是非常精美的班组宣传图画，员工的全家福照片，和到临时检查时才摆上台面的各类“台帐”等，仿佛这些到现场能看得见的影像，各类临时才填上去的“台帐”，成了班组建设的主要内容，而忽略了始终贯穿班组建设整个过程班组管理水平、员工和睦、技能水平、生产质量等方面内容。所以部分班组对班组建设的指导思想不是很明确，在班组建设过程中可能大家都是随大流，别人怎么做我也怎么做，跟着感觉走，没有创新，有可能在同一次公司“十佳红旗班组”评选中，会出现多个班组的宣传形式雷同。3、班组建设中各类原始记录、台帐真实性不

6、强在许多班组台帐记录中，无具体分工、分配方案，难免出现个别班组长出现分工、分配随意性，班组各类班中点检、巡检、交接班记录真实性不强，交接班内容因牵涉到班组考核，所以有一些交接班记录流于形式，并没有把真正出现的问题反应在交流班记录本上，对材料消耗、出勤、安全、质量等原始记录不够详细，台帐不准确，对一些台帐如工会职工建家小册上的内容，纯粹是为了参评才赶填上去的，可能有些建家内容并没有发生。4、班组建设考核制度上存在问题考核标准具有强制性，它能规范人的行为，规定了班组员工什么可以做什么不可以做，对公司的发展起着一个导向作用，但同一个考核标准可能对同一个部门相同类型班组适用，但对南铝全公司几十个班组，

7、分布在不同的分厂，从事的不同性质的工种，如仍按相同的考核标准硬往上套，可能显得有些不适用，是否可推行考核标准相同，但考核内容异样。有了好的标准，还需有一个好的考核办法和具备一定素质的考评者，现在的考核制度上存在一些问题，公司的考评一般是在申报相应等级荣誉的时候才进行程序性的检查，检查之前还会事先支会相关班组，他们往往一天时间把全部参评班组检查完，这就造成检查往往是走马观花，检查项目基本上是班容班貌及台帐记录。所以一旦接到检查的通知，班组长们会忙上几天，他们都想通过台帐来反应班组班容班貌，考核组成员都是公司相关部门相关专业人员组成，大部分的考核人员能够客观公正地进行检查，但考核内容上客观上存在着

8、欠严密性，所以考评者掌握着很大的游刃尺度，比如说，一个考评者在检查时也许会想我又不知道你做了多少工作，就看你的台帐记录，好像台帐是反应班组建设的全部内容，这样难免班组在台帐记录上动足了脑筋，把做好台帐作为班组建设的内涵。三、加强班组建设的几点构想1、选好一名优秀的班组长班组长是真正工作在第一线的组织领导者，既是兵，又是将；亦要管，更要干；既要带领大家完成生产任务，又要做思想工作，还要吃苦在先，享受在后；有事得往前冲，出问题还要承担，真是有说不完的话，操不完的心，他们是公司的“兵头将尾”，是南铝公司最基层的领导，班组长的素质高低更密切关系到一线员工的素质和工作的积极性。因此班组长不仅仅应该是本岗

9、位的优秀专业人员，更是一个最基层、工作难度最大的一级管理者，所以选班组长时应在班组中找出对多数人有影响力和吸引力的人物担任班组长。有影响力的班组长对员工有很强的吸引力，能成为班组的中心，团结的核心，如果班组长说话没人听，这个班组就散了。对一个班组，如果既有一个有技术、有威信、有组织能力、能团结同志的人担任班组长，又有几位生产技术骨干，那么这个班组就一定能成为一个有战斗力的班组，实现班组人员结构与生产任务结构的最佳组合。2、给班组管理创造良好外部发展条件和内部和谐的管理环境班组建设是一项有一定难度的系统工程，所以要求公司党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远

10、远不够也是难以胜任的，同时各级组织要给班组建设提供一个良好和谐的外部发展条件，具体地讲，各级管理部门应给班组必要的权限，做到责、权、利相结合。如果各部门管得过死，班组就没有积极性，缺少活力，大事小事都找部门领导，这也影响到部门的管理工作。部门可根据自身的特点，根据本部门生产工艺流程、工作性质、产品产量特点等因素，做到高效化管理，关键管理的地方一定要管，能够放的尽量放，以提高班组的积极性。只有外部提供良好的发展条件，班组内才能保持良好的心理气氛，员工才能不带着情绪干工作，否则很难保证产品质量，更不能出色地完成工作。同时在班组内也要提供一个和谐融和环境，建设和谐班组，在班组营造一种人与人之间相互依

11、存，本班组、本部门与公司环境融洽联通，整个班组形成一个政通人和，运转有序，蓬勃发展的良好氛围，班组内所有人员才能做到个人利益、个人目标与班组团体目标、利益一致；同理要采取不同形式，让员工参与民主监督与管理，要尽可能让每个员工对自己所从事的工作有满意感、满足感，能施展他们的才能，他们的工作成绩能得到认可，同时在工资、奖金、奖励、惩罚都要公正、公平，这样才能提高班组的士气、精神面貌、工作热情和凝聚力。3、班组内部或不同班组之间经济分配要公平合理在班组管理上要解决好奖金分配这个非常敏感而又棘手的问题，这是南铝公司多年来的老问题，怎么分配都不可能让全公司每位员工满意，但这也是能否凝聚人心，搞好班组建设

12、的关键，因此，班长在分配奖金上要把握好质量和数量的关系，分配档次不能拉得过大，班组长凡事不能将扣奖金当成一把万能的钥匙，而忽视了做人的思想工作，影响了职工群众的积极性。同样在全公司不同班组之间奖金差别也不能过大，尽量做到收入与付出成比例，如不同班组相差在一倍之间，是说明大家分工不同，你奖金拿得多，是你付出得太多，但是相差十倍以上，就不是分工不同这么简单了。公司现在有ms系统，班组下面员工都是阳光工资，可以把全公司的阳光工资上ms系统，方便每位员工查阅，我认为，大家工作的目的不仅在于获得很高的报酬，而且还在于在这项工作中他是否被重视，工作成绩是否得到公司的肯定与认可，他的合理需求是否得到了满足，

13、甚至后者更胜于金钱对他的激励，所以在同一个公司不同班组之间如付出相差不多的劳动，得到的报酬相差数十倍，肯定会影响到员工工作积极性。4、开展多种多样的职工岗位技术培训工作技术提高不再是专业培训的终极目标，人人参与才是培训制度实现的最佳结果。在班组培训中，可开展多种多样的职工岗位技术培训工作，培训不再拘泥于技术讲课、现场考问等套路式培训方式，而是采用一种多点开花，因人制宜的培训手段。比如公司不同部门可根据不同工种、岗位特点，采取多种教学方式或先讲解示范、再实践操作、然后评议总结，扬长避短、予以综合，形成操作规范。随着技术和工艺发展，岗位工作面扩大、所包含内容增加，岗位工作内容更丰富多变，这就需要从

14、适应性上提高员工的技能，所以在岗位培训内容上可向本岗位横向、纵深方向发展，以增强员工工作的适应性、责任感和自主性。在实际生产工作中，也可组织员工立足岗位互教互学，相互切磋、能者为师，同时注重发挥老员工的指导作用，请他们总结操作经验，进行示范表演，传授操作要领。也可不定期开展本岗位的技术讲座，请本专业业务专家不定期地、经常地为全体员工进行各种专业知识讲座，员工们在专家的讲课中必受益匪浅，专业理论知识水平在听课过程中不断得到提高，使员工真正达到在工作中学习，在学习中提高工作能力的目的。 5、加强基层班组人员的优化公司许多班组多年没有招收新的正式工，公司近几年招的劳务工较多，虽便于管理，但问题也出来

15、了，劳务人员对公司的归属感不高、凝聚力不强，人员流失率极高，一部分劳务人员工作积极性、主动性不高，工作时处于被动、应付的心理，所以在工作中不可能全力投入工作、工作效率未实现最大化，创造性潜能未被充分挖掘，特别是电解分厂电解工，劳务工占的比例大，而且劳务工年龄也高，人员流动频繁，一方面，因人员流动大造成公司在人员招聘、培养方面损失严重，另一方面，公司也很难留住优秀的人才，整体工作效率和绩效大打折扣。根据目前电解生产情况来看，劳务工因嫌弃电解工作环境辛苦，收入又较低，所以很难招收到年青的劳务工，现在公司又面临新的电解生产线投产，公司可考虑招收一批年青的技校生充实到电解生产线，这样才能优化基层班组年

16、龄结构，同时给他们一定名额转正的机会，这批年青人才能看到在南铝工作有一点希望。6、加强班组文化建设企业文化是一个企业的灵魂，班组文化是班组建设的基础保障。班组建设必须以企业文化为依托，只有加强班组文化建设，班组的民主管理、创新能力、技能水平才能提高，班组的凝聚力和战斗力才能加强，多年来公司十分重视班组文化建设，在加强班组文化建设方面，公司应努力在基层班组树立责任、民主、学习、创新的班组文化氛围，加强班组文化的建设和推广，以提高班组成员的工作积极性、责任心、凝聚力和创新意识。通过班组这个平台，把“平等、坦诚、交流、教育”公司文化价值观，始终贯穿于班组员工生活与工作中，努力构建和谐班组。综上所述,南铝公司的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机,公司的活力和后劲就会增强,公司的产量、质量、经济效益与社会效益会得到飞跃，公司的管理就会提高到一个新水平,全公司各岗位员工的积极性创造力就能得到充分发挥,南铝在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地所以,我们要